Регламент роботи організації. Ідеальний регламент

ПРОБЛЕМА: Кардинальна зміна ситуації на фінансових ринках зажадала від компаній не лише скоригувати свої стратегії, а й зробити поправку на кризу у всіх бізнес-процесах. В результаті багато положень та внутрішні регламенти, що стосуються роботи, у тому числі й фінансової служби, необхідно переписувати практично заново. Яким мінімальним вимогам має відповідати внутрішня документація, що регламентує? РІШЕННЯ: Ситуація, коли, начебто, добре продуманий і пропрацьований регламент перетворюється на формальність і використовується у роботі, знайома багатьом. Причини можуть бути зовсім різними – немає детальних вказівок до дії, регламент не відповідає реальним процесам, нарешті співробітникам просто не зрозумілі сумбурно викладені вимоги. Щоб уникнути подібних проблем при складанні чергового «вказівки до дії», достатньо дотримуватись кількох простих правил.

Щоб розібратися з вимогами до «хорошого» регламенту, спочатку потрібно визначитися з головним, кому і навіщо він потрібний. Найчастіше усі положення створюються переважно для менеджменту вищої та середньої ланки. У цьому полягає основна помилка регламентації, яка найчастіше зводить всю роботу нанівець. При розробці регламентів забувають про очікування та потреби того, хто ними користуватиметься – виконавців. Іншими словами, у внутрішніх інструкціях немає чітких та однозначних вказівок до дії.

ДОСВІД ПРАКТИКА
Володимир Бєлов,фінансовий директор ТОВ «Торговий дім Кухня без кордонів»: «Робота з розробки регламентів, безумовно, є важливим етапом на шляху оптимізації управлінських процесів компанії. Найчастіше менеджмент у процесі роботи вирішує одні й самі проблеми, пов'язані з неузгодженими діями структурних підрозділів, відсутністю чітких завдань та критеріїв оцінки результатів діяльності. Простіше кажучи, ми витрачаємо час на ті питання, які в нормальних умовах і не мали виникнути.

Регламентація бізнес-процесів може вирішити багато з цих проблем. Особливо це актуально за умов нестабільності. З одного боку, поточна ситуація вимагає від менеджменту більш гнучкого підходу, «ручного» управління, а з іншого – неузгоджені дії та помилки виконавців сьогодні загрожують компанії серйозними неприємностями. Регламенти повинні виступати як стримуючий фактор, захист від емоцій і необдуманих дій».

ДУМКА ПРАКТИКА
Олена Тябутова,фінансовий директор компанії «Інмарко»: У період нестабільності дуже хочеться бути гнучким - легко пристосовуватися до світу, що швидко змінюється. А будь-який регламент – смерть гнучкості. Тому регламенти не потрібні. Вони лише заважають. Здавалося б, правильне міркування. Але давайте подивимося, в яких аспектах ми маємо бути гнучкими? Ми щодня хочемо по-різному обслуговувати клієнтів залежно від настрою виконавців? Чи хочемо по-різному виробляти свою продукцію? Чи терміни постачання для нас тепер не важливі? Напевно немає.

Ми хотіли б підтримати важко завойовану репутацію. Щоб це все було, має бути добре налагоджена робота персоналу, мають бути відпрацьовані процеси та регламенти. Тоді де має бути гнучкість? Гнучкість має бути у стратегічному управлінні, у маркетингу. Можна навести таку аналогію: пожежна команда не знає, де завтра буде пожежа. Але вона добре натренована і зможе злагоджено працювати за різних обставин. Пожежна команда має регламенти. Кожен знає, що робити, але вони працюють у дуже нестабільному середовищі. Я думаю, що необхідно в питаннях регламентації брати приклад із пожежної команди».

Багато хто вважає, що якщо зафіксувати принципи на верхньому та середньому рівні управління, результат гарантований. Насправді, цього не завжди достатньо. Основний зміст регламентації – донести до виконавця у простій та доступній формі чіткі правила виконання тих чи інших дій. З цього погляду регламентація лише верхнього рівня процесів діяльності недостатньо, оскільки конкретний продукт конкретної якості виробляють виконавці – робітники та службовці. Тому основний ефект від регламентації буде отримано при формулюванні чітких та зрозумілих правил саме їм.

При цьому найчастіше через різні об'єктивні (нестача часу) та суб'єктивні (нестача знань специфіки) причин формування регламенту доручають безпосередньо виконавцям. "Вони краще знають специфіку своєї роботи і зможуть скласти більш чіткі інструкції" - як би того не хотілося, керуватися такою логікою не можна. Інакше з великою часткою ймовірності ви отримаєте регламент із серії «я можу робити» або «я хочу робити», а це не завжди те, що нам потрібно від їхньої діяльності та від якості результатів.

Тільки керівник може формулювати вимоги до діяльності, і не навпаки. Єдине, не можна забувати у тому, що це має бути просто, зрозуміло, доступно. З цього погляду хороший регламент обов'язково має відповідати наступним критеріям:
– визначати зони відповідальності працівників за виконувані роботи;
– містити вимоги до змісту робіт (що ти маєш зробити, щоб досягти необхідного результату);
– містити однозначні вимоги до результатів робіт;
- Містити вимірні критерії оцінки ефективності робіт (якості робіт).

Причому все перераховане має бути максимально конкретним, не містити зайвої води та слів про високе. В іншому випадку змусити людей працювати за невиразними інструкціями, в яких вони остаточно заплуталися, буде дуже непросто.

Содержание статьи развернуть / свернуть

1. СТРУКТУРА ПРОЦЕСІВ
2. ПЕРШИЙ ПРИНЦИП. РОЗКЛАСТИ ВСЕ ЗА РІВНЯМИ
3. ДРУГИЙ ПРИНЦИП. СХЕМА ПРОЦЕСУ – ОСНОВА РЕГЛАМЕНТУ
4. ТРЕТІЙ ПРИНЦИП. Жорстка структура
5. ЧЕТВЕРТИЙ ПРИНЦИП. НІЯКОГО СВОБОДУ ТВОРЧОСТІ
6. Основні проблеми регламентації
7. Ідеальний регламент
8. Усічений регламент
9. Золота середина регламентації
10. Регламент: для чого він потрібен і як домогтися, щоб він працював
11. Хто за регламент
12. Без регламентів легше заплутатися
13. Авторизація регламентів та звітів
14. Чому регламенти не працюють
15. Регламенти та плани - необхідні умови успішної роботи
16. Регламентація та автоматизація
17. Чіткий та зрозумілий регламент
18. Регулярне виконання регламентів
19. Імплантація регламентів
20. Досягнення результатів та виконання регламентів
21. 2. Що підлягає регламентації?
22. 3. Структура регламенту
23. 4. Форма регламенту
24. Найменування регламенту
25. Розділ 1. "Загальні положення"
26. Розділ 1.1. "Призначення"
27. Розділ 1.2. "Галузь застосування"
28. Розділ 1.3. "Нормативні посилання"
29. Розділ 1.4. «Порядок затвердження, внесення змін та доповнень»
30. Розділ 2. «Терміни, визначення та скорочення»
31. Розділ 3. "Опис вимог, процесів, методів роботи"
32. Побудова тексту розділу
33. Розділ 4. Відповідальність
34. Розділ 5. Контроль
35. Розділ 6. «Додатки»
36. Розділ 6.1. «Класифікатори та довідники»
37. Розділ 6.2. «Форми та правила оформлення документів»
38. Розділ 6.3. «Схеми процесів»
39. Розділ 6.4. "Алгоритми розрахунків"
40. Розділ 6.5. «Таблиці ролей виконавців процесів»
41. 6. Методична інструкція
42. 7. Робоча інструкція
43. 8. Організація розробки та впровадження регламентів
44. 9. Додаток
45. Література

СТРУКТУРА ПРОЦЕСІВ

Отже, завдання розробки регламентів повністю у компетенції менеджменту. Але все питання у тому, які саме керівники та за які регламенти відповідають. Хто має розробляти, наприклад, регламент процесу «річного бюджетування» – фінансовий директор чи керівник планово-економічного відділу? Щоб розібратися з «розподілом праці», необхідно побудувати ієрархію бізнес-процесів, на основі якої можна буде чітко відповісти на подібне питання.

ДОСВІД ПРАКТИКА
Володимир Бєлов:«Вибрати того, хто здатний написати той чи інший регламент – завдання нетривіальне. Виходом може стати залучення зовнішнього фахівця, який уважно вивчить усі рівні процесу у деталях та перекладе інформацію до регламенту. Інший варіант – призначити співробітника зі штату компанії, який володіє максимумом інформації про існуючі процеси та має повноваження для вивчення будь-яких напрямів діяльності».

У бізнес-процесу є одна погана особливість - різнорівневість. Будь-який процес у компанії, на жаль, це не просто «сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих видів діяльності, що перетворюють входи у виходи», як це трактують стандарти ISO. Це багаторівнева структура, що складається щонайменше з наступних ієрархічних рівнів (у порядку укрупнення):
- Операція - мінімальна для аналізу частина діяльності окремого співробітника, що виконується на "автоматі". Наприклад, натиснути «Ctrl B» у редакторі MS Word, щоб виділити слово жирним текстом. Звичайно, будь-яка операція колись була дією;
– дія – кілька послідовно виконуваних операцій, після виконання яких виконавець здійснює усвідомлений контроль. Наприклад, заповнити прибутково-касовий ордер або виписати разову перепустку. Причому, виділяючи операції та дії, необхідно орієнтуватися не так на рівень працівника-початківця, але в можливості професіонала;
– процедура – ​​кілька послідовно виконуваних дій одним конкретним виконавцем, які призводять до отримання певного результату діяльності, що передається іншому учаснику процесу. Залежно від процесу цей результат може бути документом (електронний лист, службова записка, факс…), предметом (сировина на складі, напівфабрикати на лінії тощо) або недокументованою інформацією (усне повідомлення, телефонний дзвінок тощо) ;
- бізнес-процес базового рівня (БПБО) - послідовність взаємопов'язаних процедур, що виконуються різними виконавцями, що призводить до отримання закінченого та значущого для організації результату. Наприклад, укладений договір (причому врахований у бухгалтерії, підшитий архіваріусом тощо), акт приймання-передачі, товар на складі (з обов'язковою передачею первинних документів бухгалтеру та обліком ТМЦ).
- Напрямок діяльності - укрупнена частина діяльності організації, що складається з однієї або декількох груп бізнес-процесів базового рівня. Наприклад, управління персоналом, фінансами, виробництвом, логістикою тощо.

Подібна структура призводить до того, що з погляду регламентації все дуже ускладнюється. Описати за допомогою одного положення усі п'ять рівнів практично неможливо. Крім того, для різних рівнів процесів відрізнятимуться і «споживачі регламентів» (зі своїми вимогами до простоти, наочності, зрозумілості тощо):
– для БПБО, процедур та дій – рядові виконавці (бухгалтери, вантажники тощо);
– для напрямів діяльності – керівники середньої ланки тощо.

Це означає, що якщо описати всі ці рівні в одному документі, на виході буде праця в обсязі, приблизно рівному роману «Війна і мир», читати і працювати за яким, швидше за все, ніхто не буде. Для того, щоб вирішити цю проблему та створити робочий регламент, існує чотири основні принципи, на яких зупинимося докладніше.

ШВИДКА ВІДПОВІДЬ

ЧИ ПОТРІБНО МАТИ СПЕЦІАЛЬНІ НАВИКИ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ ПРОДУКТИ ДЛЯ МОДЕЛЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ?

Досвід і навички ніколи зайвими не бувають, хоча намалювати схему бізнес-процесу під силу та «нетренованій» людині. Щодо спеціалізованих форматів та інформаційних систем, а тут не все так однозначно. Інтернет рясніє порадами, тренінгами тощо на цю тему: Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC.

Перш ніж кидатися купувати таку систему або записуватись на тренінг, важливо розвести по різних кутах два основні завдання, для яких застосовується моделювання: автоматизацію та оптимізацію/регламентацію бізнес-процесів.

Вимоги до моделювання цих завдань будуть різними. Зумовлено це тим, що в першому випадку нам важливо зрозуміти роль ІТ-системи та вимоги до неї. Надалі створені схеми будуть використані для постановки завдання на автоматизацію, розробку програмного забезпеченняі т.п.

У другому – нам потрібно, щоб моделі були прості, зрозумілі та однозначно сприймалися тим самим вантажником або оператором крана. Вантажник зі знанням та розумінням eEPC – справа, звичайно, почесна, тільки, як правило, безглузда. Тому, як правило, з таким завданням можна впоратися, використовуючи підручні засоби MS Office та пам'ятаючи три заповітні слова: просто, зрозуміло, є виконавцем.

ПЕРШИЙ ПРИНЦИП. РОЗКЛАСТИ ВСЕ ЗА РІВНЯМИ

Регламентувати процеси потрібно у жорсткій відповідності до рівня деталізації. Для цього компанії необхідно створити систему внутрішніх положень та інструкцій. Зазвичай така система складається з кількох видів документів (див. рисунок).

За рівень БПБО повинні відповідати (розробляти, здійснювати контроль та вчасно коригувати) лінійні керівники. У цьому випадку вони стають менеджерами процесів базового рівня (управлінцями нижньої ланки, що несуть відповідальність за досягнення того чи іншого результату БПБО).

Основні вимоги до регламентів, робочих інструкцій тощо – визначити чітку послідовність дій конкретних виконавців, встановити способи взаємодії співробітників, а також фіксувати вимоги до основних та проміжних результатів при виконанні конкретних БПБО.

Причому важливо розуміти, на який рівень регламентувати діяльність. На практиці існує дві полярні думки. Перше – описати все аж до операцій – «крок ліворуч, крок праворуч – спроба втечі, розстріл». І друге – задати принципи, а решту – турбота керівника: як він вирішить, так і буде. Насправді другий варіант має право на існування і дуже ефективний у невеликих компаніях із чисельністю персоналу, що не перевищує 50–300 осіб, залежно від галузі.

Але коли компанія вже досить велика і стійка, оперативність і гнучкість вже мають інший зміст, який називається «хаос». Проілюструвати це можна таким прикладом. У великій російській компанії відповідальний за планування виробництва співробітник щодня об 11 вечора віддавав у цехи позмінний план виробництва, сподіваючись, що все буде зроблено вчасно. У компанії не вистачало виробничих потужностей і вона торгувала практично з коліс. На ранок з'ясовувалося, що зроблено зовсім не те, що вказано в плані, бо якийсь керівник якогось відділу дзвонив о 12-й ночі, дивувався, чому так мало заплановано потрібної тільки йому продукції і від збалансованого плану не залишилося й сліду. У подібній ситуації без жорсткого опису процесу рівня конкретних виконавців не обійтися. Бо кожен керівник має свої цілі, часто вони різноспрямовані, і навіть якщо в окремо взятому підрозділі все добре, то в компанії – бардак.

Але при складанні регламенту немає сенсу спускатися до рівня операцій. Хоча б тому, що це довго та не завжди виправдано. Кваліфікований співробітник повинен мати необхідну компетенцію: водій - вміти водити, бухгалтер - знати план рахунків і т. д. Інакше не зовсім зрозуміло, як вони опинилися в компанії. Найкраще зупинятися у регламентах лише на рівні дій, які звучать, наприклад, так: «перевіряє первинні документи щодо того-то і того-то», «відкриває в 1С 7.7. документ ТОРГ-12», «згідно з первинними документами, заповнює всі зазначені в електронній формі поля», «перевіряє суму документа на відповідність зазначеної в первинному документі» і т.д.

ДРУГИЙ ПРИНЦИП. СХЕМА ПРОЦЕСУ – ОСНОВА РЕГЛАМЕНТУ

Для прикладу: що, з погляду компанії, буде значним результатом бізнес-процесу постачання сировини та допоміжних матеріалів (СІВМ):
- сировина на складі;
- сировина на складі та первинні документи, передані до бухгалтерії;
- сировина на складі та первинні документи, передані до бухгалтерії, а також проведена в бухгалтерському обліку постачання.

Зрозуміло, останнє. Отже, у процесі постачання СіВМ будуть задіяні не тільки комірники, вантажники, а й бухгалтери. Всі ці виконавці будуть задіяні та відображені в одному бізнес-процесі, тому керуватимуться одним регламентом. І щоб побачити нюанси його взаємозв'язків та не наділити зайвою роботою, бажано наперед повністю уявляти, як усе відбувається. І для цього потрібна модель (схема).
Без схеми бізнес-процесу, яка виступатиме як додаток, створити хороший регламент неможливо. Схема вирішує основну проблему регламенту – уявлення процесу як певної послідовності процедур і з досягненню тієї чи іншої значимого, з погляду компанії, результату.

Для розробки внутрішніх інструкцій та положень схема бізнес-процесу, з одного боку, має бути інформативною, а з іншого – просто і зрозуміло відображати процес (приклад наведений на схемі).

ШВИДКА ВІДПОВІДЬ

ЯКІ ОСНОВНІ ВИМОГИ ДО ПОЛОЖЕНЬ ПРО СТРУКТУРУ УПРАВЛІННЯ?

Основні вимоги до положень (про структуру управління, про напрям діяльності тощо) як документів, що описують «верхні» рівні управління, такі:
– задати загальні принципи роботи як у компанії загалом, і у тому чи іншому напрямі діяльності (як декомпозиція цілей і завдань);
– зафіксувати відповідальність за досягнення поставлених цілей та завдань за тим чи іншим напрямом діяльності;
– дати орієнтири співробітникам (у структурі управління компанією, у конкретному напрямі діяльності, у системі регламентації діяльності);
– вказати посилання на детальніші документи (наприклад, регламенти БПБО).

ТРЕТІЙ ПРИНЦИП. Жорстка структура

Хороший регламент має бути жорстко структурованим. Причому структура документа має бути однозначно пов'язана зі схемою бізнес-процесу. Регламент доповнює, «розшифровує» схему, виходячи з якої він розробляється. Якщо це не так, замість «жорстких вимог» на виході буде «вигадування на вільну тему», як, наприклад, у наступному фрагменті:

«Фахівець відділу маркетингу оцінює прибутковість об'єкта. Якщо невеликий за вартістю об'єкт знаходиться у великій віддаленості від розташування виробничих підрозділів та потребує значних витрат на перебазування, такий об'єкт є неприбутковим. Якщо ж віддалений об'єкт є великим за вартістю та передбачає тривалі терміни будівництва, такий об'єкт є прибутковим. Прибутковими є також об'єкти, що знаходяться в безпосередній близькості від виробничих підрозділів ... »

У наведеній схемі є дуже жорстка структура – ​​п'ять основних полів. Чотири по вертикалі:
– «Виконавці», у цьому полі вказується посада чи роль, яка виконує ту чи іншу процедуру бізнес-процесу;
– «Процедури», у цьому полі вказується назва процедури та перелік дій виконавців (якщо це необхідно);
– «Умови (виключення)», у цьому полі зазначаються всі можливі розгалуження результатів процедури виконавця в залежності від прийнятих ним у рамках процедури рішень (позначені на схемі ромбиком);
– «Результати», у цьому полі вказуються всі результати, які надходять до виконавця (входи процедури) або які виконуються виконавцем у тій чи іншій процедурі (виходи процедури).

І одне поле по горизонталі – у ньому один виконавець («будь-який співробітник ЦФО», фінансовий директор, генеральний директор і т. д.) відокремлюється від іншого. Відповідно регламент бізнес-процесу повинен мати аналогічну структуру. У принципі все це можна подати в таблиці, де по горизонталі поля зазначено: хто робить, що робить і т. д., а по вертикалі перелік та опис процедур (див. таблицю).

На жаль, працювати в таблицях із великою кількістю тексту дуже незручно. Документ виходить великим, текст у стовпчиках довгий і стислий, читати його буде незручно. Плюс до цього процедура може мати не одну умову (виключення), а кілька. Для того щоб зберегти всі позитивні властивості табличного уявлення і при цьому нівелювати всі його основні мінуси, необхідно додати поля, пронумерувати їх і згадати з курсу математики таке поняття, як транспонування матриці. У результаті отримаємо таку структуру тексту:

Назва процедури N
- N.1. Хтось виконує процедуру.
- N.2. Що робить (які дії робить) під час виконання процедури.
- N.3. Що результат процедури.
- N.4. Вимоги до процедури та результатів.
- N.5. Опис першого виключення чи умови виконання процедури.
- N.6. Опис другого виключення чи умови виконання процедури.
- N.m. Опис m-ого виключення або умови виконання процедури.

Більшість роботи зроблено. Але у будь-якого бізнес-процесу завжди є початок (входи до БП) та результати всього процесу загалом (виходи). Звичайно, навіть із запропонованої структури документа можна буде знайти, що входить у процес, а що є виходом. Але якщо згадати принцип зручності регламенту, то вірнішим буде зробити під опис входів і виходів окремий розділ. Крім того, у регламенті потрібно вказати посади, відповідальні за управління та досягнення результатів. Ну і нарешті, «хороший» документ завжди має такі стандартні розділи, як: призначення, зміст, терміни та скорочення тощо. У результаті остаточна структура регламенту має виглядати приблизно так:
1. Загальні положення:
a. призначення документа;
b. галузь застосування;
c. терміни та скорочення;
2. Умови та обмеження:
a. попередні умови;
b. вимоги до кінцевого результату;
c. обмеження.
3. Вимоги до процедур:
a. найменування процедури N;
b. …
4. Контроль та відповідальність:
a. контроль за виконанням;
b. відповідальність за дотримання.
5. Додатки:
a. схема процесу;
b. форми документів;
c. довідкові дані.

Тепер регламент точно встановлюватиме взаємодію виконавців (посадових осіб) під час виконання робіт у рамках описуваного бізнес-процесу базового рівня. Інакше його тепер просто не напишеш, оскільки документ містить жорсткий перелік обов'язкових розділів (пов'язаних із схемою БП).

ОПИС БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

№ пп	Хто виконує процедуру	Що робить у рамках процедури	Результати виконання процедури	Вимоги до результатів процедури	Можливі рішення та виключення
1.	Будь-який співробітник	Формування заявки на платіж, а саме: - Отримує рахунки на оплату; – перевіряє наявність реквізитів; – перевіряє наявність договору - Заповнює форму заявки на платіж; - і т.д.	Позитивним результатом процедури є: 1) оформлена заявка на здійснення платежу; 2) Коректно заповнений рахунок на оплату	Рахунок на оплату та заявка на здійснення платежу мають бути передані бюджет-менеджеру до 12 години п'ятниці	Винятків немає
2.	Керівник ЦФО	Перевірка заявок, формування планів платежів ЦФО на тиждень, а саме: – перевіряє обґрунтованість заявки (чи ці витрати необхідні); – у разі потреби уточнює терміновість та обґрунтованість платежів у виконавців; – перевіряє наявність усіх реквізитів; вносить усі затверджені ним заявки у форму плану платежів (вказуючи статтю бюджету та номер проекту, якщо заявка належить до конкретного проекту); – надсилає заповнений план платежів ЦФО на тиждень бюджет-менеджеру	Позитивним результатом процедури є заповнений план платежів ЦФО на тиждень, надісланий бюджет-менеджеру	План платежів ЦФО на тиждень має бути заповнений відповідно до встановленої форми (див. FIN-FM-005) та надісланий бюджет-менеджеру до 14.00 п'ятниці	Винятків немає
3.	І т.д.

ЧЕТВЕРТИЙ ПРИНЦИП. НІЯКОГО СВОБОДУ ТВОРЧОСТІ

Щоб у результаті всіх зусиль отримати хороший регламент, важливо обов'язково обмежити свободу творчості розробника. Іншими словами, встановити жорсткі правила на стиль і виклад тексту. В іншому випадку з великою часткою ймовірності, регламент звучатиме так: «…спеціаліст Відділу Маркетингу погодить із ЗамГенДиректора рішення про участь у торгах та фіксує у плані-графіці конкурсної роботи (додаток 2) терміни конкурсу з конкурсу, формує пакет кваліфікаційних документів із заявкою на проходження ПКО відповідно до вимог КК, що викладені в Інструкції учасникам конкурсу, який організатор конкурсу надає учасникам…».

Цей фрагмент, з одного боку, добрий тим, що досить чітко формулює вимоги до діяльності спеціаліста відділу маркетингу. Але тільки з тексту зрозуміти їх дуже складно. Щоб не робити таких помилок, існує п'ять простих правил викладу:
- Прямий порядок слів (хто, що, коли, як). На жаль, російська мова настільки багата і могутня, що можна так хвацько загорнути пропозицію, а то й цілий абзац, що у кожного, хто прочитав її, буде стійке розуміння того, що і як треба робити;
- Прості пропозиції. Усі складносурядні чи складнопідрядні пропозиції нещадно розбиваються на частини;
- Пропозиції короткі. Якщо у реченні необхідно перерахувати документи, дії, вимоги тощо, то необхідно використовувати переліки або виводити подібні списки додатків;
– однозначність. Це означає, що це неоднозначні пропозиції мають бути додатково розшифровані і пояснені або використовуються взагалі;
- Асоціації, «ігри розуму», демонстрацію зайвих знань використовувати суворо забороняється.

ШВИДКА ВІДПОВІДЬ

НА ЯКІ ПИТАННЯ МАЄ ВІДПОВІДАТИ МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ?

Незалежно від методики опису, модель процесу повинна відповідати на такі основні питання:
– які «входи» та «виходи» процесу?
- З яких процедур складається процес?
- Хто виконує кожну процедуру?
- Що виходить у результаті її виконання?
- Хто отримує результат і що він з ним робить?

Постановка будь-якої підсистеми управління в компанії вимагає наявності відповідного регламенту (регламентуючого документа), який би визначав як повинна функціонувати дана підсистема. Особливо це стосується тих управлінських бізнес-процесів, у яких беруть участь кілька підрозділів. Для того, щоб усі підрозділи компанії працювали злагоджено в таких бізнес-процесах, необхідна чітка регламентація цих процесів і контроль за виконанням цих регламентів. Тобто важливою умовою ефективної роботи компанії є не лише наявність регламентів, а й чітке виконання.

За часом використання регламентів для підприємства може займати місяць, рік і більше. Звичайно ж, терміни залежать і від розмірів компанії, хоча це не найважливіший фактор, який впливає на швидкість впровадження регламентів. Також терміни залежать від того, про який регламент йдеться. Сама розробка регламенту може тривати багато часу, оскільки необхідно врахувати велику кількість чинників. Складність регламенту, звичайно ж, залежить від складності архітектури функціональної області, що регламентується. Тим не менш, зазвичай на це йде не менше 2-3 місяців. Але основна проблема полягає навіть не у розробці, а у впровадженні регламенту.

Я проводжу семінари з різних тематикам менеджменту з 1999 року та з тих питань, які на них задають, можу відстежувати, як змінюється середній рівень розвитку компаній з цього питання. Щодо регламентів, то раніше більше питань було пов'язано саме з тим, як їх розробити. Останнім часом більше запитують про те, як їх впровадити, тобто домогтися того, щоб вони виконувались і все було так як зафіксовано на папері. Тобто все частіше зустрічаються компанії, представники яких розповідають на семінарі, про те, які класні регламенти їм вдалося розробити, але вони чомусь не працюють. Впровадити - це означає домогтися того, щоб система дозволяла досягати всіх цілей, заради яких вона впроваджувалась.

Часто одним із аргументів проти регламентації діяльності компанії наводять значну нестабільність довкілля. Мовляв, за таких умов регламентувати діяльність компанії все одно неможливо, тому краще не витрачати час на цю непотрібну витівку. То якби все було б стабільно, тоді й особливих проблем не було б. Але реалії такі, що компаній, що працюють в таких умовах, стає все менше і менше, а ця нестабільність зовнішнього середовища буде тільки збільшуватися. Тому працювати в майбутньому буде все складніше і складніше і ті компанії, які не налагодять належним рівнем організаційну та фінансову дисципліну, просто не витримають жорсткішої конкурентної боротьби. Готуватись до цього потрібно вже зараз.

Впровадження чітких регламентів дозволить за певний термін виявити більшість усіх недоліків та резервів підвищення ефективності роботи компанії, що позначиться на покращенні фінансово-економічного стану компанії. Як показує практика, таких резервів у більшості компаній досить багато. Таким чином, компанію, яка розпочне регламентацію та опис своїх бізнес-процесів, незабаром чекає на дві новини: одна погана, а друга хороша. Погана полягає в тому, що компанія побачить як неефективно вона працює. А хороша новина полягає в тому, що компанія матиме важелі щодо виправлення даної ситуації та запобігання розвитку подібної негативної ситуації в майбутньому. Це зовсім не означає, що систему регламентів компанії потрібно використати якийсь час, а потім забути про це.

Як уже було сказано, нестабільність довкілля та конкуренція будуть тільки зростати, тому зараз є можливість значно покращити фінансово-економічний стан компанії, тобто ключові показники у деяких компаній можна збільшити на десятки, а то й сотні відсотків. Далі боротьба вже йтиме на відсотки та частки відсотків. Тому систему регламентації потрібно буде розвивати і ця система повинна буде ставати все жорсткішими і жорсткішими інакше компанія може не вижити.

Основними бізнес-процесами, які безпосередньо впливають на бізнес-результат компанії, які потрібно регламентувати в компанії, можуть бути продажі, виробництво, постачання, транспортування тощо. Кожна компанія, звичайно ж, має свій набір основних бізнес-процесів. Зрозуміло, що підсумкові фінансово-економічні результати роботи компанії залежать від того, наскільки ефективно виконуються дані бізнес-процеси. Крім того, потрібно регламентувати і управлінські бізнес-процеси компанії. На практиці досить складно простежити пряму залежність між регламентацією управлінських процесів та бізнес-результатом, але треба розуміти, що систему управління потрібно також розвивати, як і бізнес.

Якщо розвиток системи управління відставатиме від розвитку бізнесу, то він ставатиме некерованим, що може призвести до розвалу даного бізнесу (також про це можна прочитати у статті "Стратегічне управління: розкіш чи засіб?"). Тому компаніям потрібно звернути увагу і такі управлінські бізнес-процеси як стратегічне управління , бізнес-планування , організаційне проектування , бюджетування , управлінський облік , маркетинг , управління проектами тощо.

Найчастіше буває отже використання регламентації призводить до зміни організаційно-функціональної структури підприємства. Така структурна перебудова обумовлюється пошуком більш прогресивної організації роботи компанії, коли фінансово-економічне становище буде привабливішим. Насправді може бути і зворотна ситуація, тобто зміна організаційної структури може призводити до зміни регламентів. Компанія має бути готова до таких змін.

Бізнес-процеси компанії не є в цьому сенсі залізобетонною конструкцією і до цього потрібно цілком нормально ставитися. Однією з помилок, які можуть припускатися компанії при регламентації діяльності, є локалізація цього в рамках якогось одного підрозділу. Особливо це зауваження стосується регламентації тих бізнес-процесів, у яких беруть участь кілька підрозділів.

Якщо розглянути, наприклад, такий управлінський бізнес-процес як бюджетування, то цьому процесі повинні брати участь практично всі підрозділи компанії, а не тільки економісти та фінансисти. Це випливає з принципу децентралізації планування, відповідно до якого в процесі прийняття рішень мають брати участь ті, хто потім реалізовуватиме це рішення. До речі, централізація функцій бюджетування у фінансовій дирекції є простим критерієм перевірки того, чи є у компанії бюджетування чи ні.

Основні проблеми регламентації

Перед тим як зайнятися регламентацією діяльності компанії потрібно пам'ятати про те, які основні проблеми, які обов'язково виникають при розробці та виконанні будь-яких регламентів компанії. На жаль, слід визнати, що виконувати регламенти в компаніях люблять приблизно так само, як і планувати. При цьому керівники можуть постійно говорити про те, що у них багато проблем у роботі та низька ефективність тому, що співробітники чітко не уявляють, хто і що повинен робити. Але навіть якщо їм дати регламенти, в яких все це буде прописано, то нічого не зміниться.

Є одна досить-таки популярна ідея, згідно з якою для того, щоб компанія ефективно запрацювала, потрібно тільки все чітко прописати і визначити хто і що повинен робити, тобто зробити чіткі Положення про підрозділи та посадові інструкції і тоді все запрацює. Ті компанії, які вже спробували це зробити і обпіклися на цьому, знають, що сама розробка всіх цих регламентів займає багато часу, але навіть після того, як вони з'являються, вони не працюють. Співробітники компанії їх не виконують. Відразу постають питання, а хто ж повинен контролювати виконання регламентів і що потрібно робити у разі їх невиконання, чи мають бути передбачені якісь механізми, які б робили вигідним виконання регламентів, хто повинен займатися розробкою регламентів і хто повинен їх підтримувати в актуальному стані та і т.д.

Існують різні спроби знайти універсальні відповіді на всі ці питання. Наприклад, одним із універсальних рішень вважається таке, відповідно до якого в компанії повинна бути створена служба якості (у невеликих компанія може бути і одна людина), яка і створюватиме регламенти, підтримуватиме їх у актуальному стані, слідкуватиме за їх виконанням тощо. буд. Відразу слід зазначити, що регламентація без активної участі генерального директора просто неможлива. Наприклад, в одній компанії начебто було зроблено крок у напрямку вдосконалення діяльності та регламентації основних процесів. Спеціально для цього було створено посаду менеджера з якості. Але досвіду у цієї людини практично ніякої не було. Та й особливого прагнення створювати дійсно потрібні регламенти теж.

Ряд менеджерів, які вели проекти та заробляли основний прибуток компанії, кілька разів виступали з ініціативними пропозиціями щодо вдосконалення діяльності та регламентації роботи компанії. Насправді це не така часто зустрічається ситуація, коли менеджери були ініціаторами того, щоб у компанії був наведений порядок. Можливо, це було зумовлено тим, що вони були безпосередньо зацікавлені у швидкому та якісному виконанні проектів, т.к. їхній заробіток безпосередньо залежав від фінансового результату проекту. Генеральний директор усі ці пропозиції надсилав менеджеру за якістю і на цьому все закінчувалося.

Насправді, звичайно ж, у цьому випадку сам генеральний директор не був зацікавлений у регламентації основних бізнес-процесів компанії, що також істотно впливало на практичну розробку та впровадження регламентів. Існуючий бардак у компанії йому був цілком прийнятним. Тому ефективні менеджери йшли з такої компанії. При цьому компанія, по суті, втрачала прибуток, який могла б заробляти.

Таким чином, таке універсальне рішення, на мою думку, не завжди ефективне. До того ж ті, хто потім виконуватиме цей регламент, ніяк не залучалися до його розробки. Цей варіант схожий прийом працювати співробітника в якийсь підрозділ без участі керівника чи іншого представника цього підрозділу.

Існує інший варіант універсального рішення. Регламенти створювати можуть усі, причому це щоразу визначається або генеральним директором або іншим топ-менеджером. В одній компанії регламенти створювалися так би мовити "на коліні". Це були якісь папірці, причому з купою помарок та нотаток. Взагалі не було зрозуміло це затверджений документ чи чернетку. При цьому найважливіші процеси, що дають основний внесок у прибуток, не регламентувалися. Натомість великий обсяг регламентів із дрібних питань вилітав як із автомата.

У результаті паперів як би стало багато, а користі ніякого. Дуже важливим моментом при створенні та впровадженні регламентів є їхнє узгодження. Але у цій компанії жодних погоджень не проводилося. Тому кому доручали писати регламент робив це тому, що йому зручно при цьому могли страждати інтереси компанії в цілому.

У цій статті не буде запропоновано ще якесь універсальне вирішення цієї проблеми. Тут можна використати такий підхід. Варіант системи регламентації компанії представлений на малюнку 1. У цьому варіанті система регламентації будується відповідно до можливих типів об'єктів регламентації. Регламент верхнього рівня може містити агреговану функціональну і структурну модель компанії, а також взаємозв'язок функції і структурних ланок, тобто закріплення функцій за структурними ланками на агрегованому рівні. Далі можна виділити структурні регламенти, які будуються за структурними об'єктами, тобто з матриці закріплення функцій за ланками хіба що вирізаються " смужки " , містять інформацію про структурному об'єкті, і навіть функціях, реалізованих даним об'єктом (див. Рис.1).

Далі деталізувавши опис даного об'єкта можна отримувати Положення підрозділах, і якщо побудувати більш детальну модель, можна вийти і посадові інструкції. Аналогічним чином можна отримати і функціональні регламенти, які будуються за функціональними об'єктами, тобто нарізка робиться не по горизонталі, а по вертикалі. Рис.1). У функціональних регламентах прописується виконання функцій, причому виконувати ці функції можуть різні структурні ланки, відповідно тут фіксується і взаємодія підрозділів під час виконання даних функцій. Проектні регламенти фіксують порядок виконання проектів, які можуть охоплювати одразу кілька структурних та функціональних об'єктів, тобто це самий складний виглядрегламентів, які можуть бути у компаніях.

Таким чином, всі регламенти компанії можна поділити на три типи: структурні, функціональні (процесні) та проектні ( див.Рис.2). Структурні регламенти визначають порядок роботи усередині підрозділу. Функціональні регламенти визначають порядок виконання функції, у якій бере участь більше структурного підрозділи. Такий поділ корисний з погляду організації робіт із розробки регламентів. Коли йдеться про розробку структурного регламенту, то тут можна вчинити так: усі повноваження щодо прийняття рішення про розробку структурного регламенту, організацію цієї роботи тощо. віддати керівнику підрозділу.

Якщо підрозділ працює ефективно, у тому сенсі, що досягає поставлених перед ним цілей, то в принципі генеральному директору може бути все одно, як воно це робить. Чи є в нього регламенти, чи ні вже не важливо. Але якщо такого не відбувається, то генеральний директор може наполягти, щоб такий регламент був розроблений. При цьому, щоправда, керівники підрозділів часто кажуть, що проблема тут не в регламентах і вони вирішать усі проблеми підрозділу самі без сторонньої допомоги і тим більше без регламентів, або звинувачують у всьому суміжні підрозділи, які "заважають" їм якісно та результативно виконувати свої функції .

Щодо функціональних регламентів, то тут підхід має бути іншим. Найбільш ефективним способом вважається створення тимчасових міжфункціональних робочих груп. Тобто створюється міжфункціональна робоча група із представників структурних підрозділів, які виконують функцію, яку планується регламентувати.

Регламент бюджетування це якраз приклад функціонального регламенту. До того ж, це, мабуть, один із найскладніших функціональних регламентів тому, що тут беруть участь усі підрозділи. Звідси напрошується простий висновок – сама розробка такого регламенту дуже складне завдання, а домогтися його виконання завдання набагато складніше. Якщо в наших компаніях керівник підрозділу часом не може домогтися виконання регламенту у своєму підрозділі, то вже говорити про регламент бюджетування, в якому задіяні всі підрозділи.

Як було зазначено, проектні регламенти охоплюють відразу кілька підрозділів та функцій. Наприклад, якщо йдеться про такий проектний регламент як Положення про проекти розвитку, то в ньому визначається, яким чином повинні ініціюватися, плануватися, реалізовуватися та закриватися інвестиційні проекти, пов'язані з розвитком потенціалу компанії. Це може бути проекти, пов'язані з придбанням нового устаткування, виходом новий ринок, створенням нового продукту, створенням нового філії тощо.

Реалізація даних проектів відбивається як у структурної і на функціональної моделі компанії.
Тут є ще один момент, про який слід згадати. Часто початок роботи з регламентації компанії може сприйматися персоналом приблизно так. Вони починають думати, що все це затіяли виключно з метою, щоб скоротити співробітників, а для того, щоб це якось аргументувати придумали історію про регламенти.

В одній компанії, наприклад, генеральний директор не те щоб підтримував роботу з регламентації, а навпаки робив все для того, щоб регламентів не було, причому по найважливіших для компанії напрямках. При цьому з'являлося безліч різних папірців, що регламентують незначні аспекти. Одна з найважливіших областей, така як мотивація, принципово не фіксувалася на папері.

У такій ситуації генеральний директор постійно на ходу вигадував нові правила гри і, як правило, оголошував їх за фактом як заднім числом. У результаті компанії була жахлива плинність кадрів. За півроку могло змінитись 70-80% співробітників. Природно, що це сильно позначалося як послуги компанії і в результаті на фінансово-економічному стані, зате дозволяло економити на зарплаті.

Ідеальний регламент

Багато генеральних директорів мають таку давню мрію. Хочуть вони зробити так, щоб у їхній компанії було прописано все необхідне для того, щоб компанія ефективно працювала. Тобто, щоб були Положення про підрозділи, а кожен співробітник мав докладну посадову інструкцію, де було б усе чітко розписано що і як він повинен робити. Виходить, що створив вічний двигун, штовхнув його ногою і він почав працювати та працювати. І при цьому, щоб вийшов настільки налагоджений організаційний механізм, при якому компанія стала абсолютно незалежною від співробітників. Така компанія може прийняти на роботу нового співробітника і він через дуже короткий часзможе замінити того, хто у компанії вже давно працював.

Найчастіше такі компанії на практиці стикаються з тим, що час знаменитих Фордовських конвеєрів вже давно минуло, та ще й мало в яких галузях вони зараз можуть також ефективно застосовуватися, як і 100 років тому. Деякі компанії змогли досягти певного успіху в регламентації своєї діяльності, тобто вони підвищили ефективність роботи компанії за рахунок запровадження положень та посадових інструкцій. Але здебільшого наявність цих документів не дає жодного ефекту. Наявність регламентів це, безперечно, плюс для компанії, але потрібно ще навчитися виконувати регламенти. Тому на практиці дуже багато часу витрачається і на розробку регламентів, а ще більше часу на використання. Особливо коли на етапі впровадження з'ясовується, що на етапі розробки до цієї роботи поставилися надто формально і тому, по суті, доводиться все переробляти. Федь формально складений регламент можна виконувати теж лише формально, а це означає, що жодної регламентації у компанії як і раніше немає.

Єдина відмінність полягає тільки в тому, що за ці складені папірці можна отримати крутіший папірець, який підтверджує, що нібито все в компанії налагоджено, якість управління на вищому рівні і т.д. Але насправді все працюватиме так само, як і раніше.

Усічений регламент

На практиці зустрічається і абсолютно полярна думка на те, як потрібно ефективно керувати бізнесом. Основна ідея цієї концепції у тому, що жодні регламенти не допоможуть, якщо співробітники компанії у принципі що неспроможні ефективно працювати. Коли в одній компанії проводився проект з організаційного проектування та регламентації спочатку був обраний шлях, що відповідає варіанту повної регламентації діяльності.

Генеральний директор спочатку навіть сам особисто прописав усім посадові інструкції після чого роздав співробітникам і викликав кожного до себе на співбесіду. Тут він питав співробітників про те, як ті розуміють те, що написано у них у посадових інструкціях. У той самий час в інших менеджерів компанії з'явилася інша ідея тотальної перебудови організації, яка ґрунтувалася на гіпотезі про те, що потрібно просто звільнити більшу частину працюючих співробітників і набрати нових прогресивніше мислячих. У результаті було обрано якесь проміжне рішення.

У деяких компаніях генеральні директори спеціально регламентують у дуже обмежених обсягах. Така стратегія пояснюється ще й тим, що самі керівники таких компаній не можуть дотримуватись чинних регламентів, тому й у компанії створюється відповідна атмосфера.

На деяких підприємствах навіть за наявності регламентів бюджетування не є інструментом управління. Наприклад, одному підприємстві існувала проблема нестачі фінансування, тому реальне фінансування часто виділялося за бюджетом, а, по службовим запискам. У цьому деякі матеріальні ресурси могли лежати складі тижнями і навіть місяцями. Процес розподілу фінансових ресурсів був регламентований.

За фактом оперативним управлінням фінансами займався генеральний директор одноосібно (хоча на підприємстві є фінансовий директор та створено бюджетний комітет, а загальна кількість співробітників перевищувала 1000 осіб). При розподілі фінансових ресурсів не проводилося жодної оцінки фінансово-економічної ефективності розподілу коштів, тобто все відбувалося інтуїтивно, як і раніше, хоча начебто було запроваджено регламент бюджетування.

Даний приклад демонструє те, що лише наявність регламентів бюджетування не гарантує ефективну роботу системи бюджетного управління. Ще потрібна перебудова у стилі управління менеджерів компанії та реальне бажання перейти на нову систему управління фінансами. Якщо цього не зробити, то управління за поняттями завжди превалюватиме над управлінням за регламентами та за планами та бюджетами.

Золота середина регламентації

Є й така думка, що якщо все робити чітко за регламентами, то система не працюватиме. Це ще називають італійським страйком. Напевно, тут зараз не буде зроблено якесь відкриття, якщо сказати, що на практиці найбільш ефективними стають ті компанії, які вибирають золоту середину. Тобто до певної міри діяльність компанії регламентується, але з іншого боку абсолютно повної регламентації немає.

Потрібно, звичайно ж, ще враховувати і можливість формалізації бізнес-процесу, що регламентується. Що стосується фінансового менеджменту і зокрема бюджетування, то ця область якраз найбільш формалізована, тому за цим напрямом ступінь регламентації може бути суттєво вищим, ніж скажімо в галузі стратегічного управління, яке вважається найбільш слабоструктурованим розділом менеджменту. Хоча й процес бюджетування у деяких компаніях принципово остаточно не регламентується. Наприклад, є підприємства у яких по тому як регламент бюджетування діяв кілька років, додаткові незначні зміни навіть фіксують, т.к. у цьому немає особливої ​​потреби.

Звичайно ж, наскільки потрібно регламентувати бізнес-процеси компанії залежить від конкретної компанії. З одного боку цей регламент повинен забезпечити працездатність системи, але з іншого боку він повинен бути здійсненним і практичним у тому сенсі, що не повинно бути зайвої не потрібної роботи, яка насправді може не приносити жодної користі компанії.

Регламент: для чого він потрібен і як домогтися, щоб він працював

Отже, треба розуміти, що з одного боку відсутність регламентації бізнес-процесів може призвести до бардаку, втрати керованості та зменшення бізнес-результатів компанії, а з іншого боку дуже детальна та всеохоплююча регламентація може призвести до зайвої бюрократизації, що також зробить компанію неповороткою і вона теж втрачатиме прибуток.

Хто за регламент

Більшість підрозділів при впровадженні регламентів починають усіма можливими способами протистояти цьому. Це загалом і зрозуміло, т.к. багато хто не хоче працювати в прозорій системі, де все чітко розписано і видно результат роботи кожного. Якщо йдеться про функціональні регламенти, то зазвичай у компанії є принаймні один підрозділ який більше за інших має бути зацікавлений у його впровадженні. Наприклад, якщо йдеться про регламентацію ціноутворення та формування асортименту, то в такому регламенті насамперед має бути зацікавлений відділ маркетингу.

Але досить часто при спробі впровадити цей регламент можна зіткнутися з тим, що начальник відділу маркетингу скаже, що вони і так професіонали і ця зайва бюрократизація не потрібна. Адже не маючи такого регламенту, начальник відділу маркетингу потім легко зможе пояснити, чому вчасно не були переглянуті ціни, чому в компанії неефективний асортимент тощо. За наявності регламенту всі помилки у роботі відділу маркетингу були б помітнішими і можна було б якось удосконалювати даний бізнес-процес.

Або, наприклад, якщо йдеться про впровадження регламенту бюджетування, то здавалося б, у такій ситуації активними прихильниками регламентації бюджетування мають бути співробітники фінансової дирекції. Проте бувають такі ситуації, коли доводиться чути від співробітників фінансових служб, що їм ця регламентація не потрібна. Вони й так усі знають. Навіщо створювати зайвий та нікому не потрібний папір. Коли ж на одному підприємстві попросили начальника ПЕО таки описати процес бюджетування, то з'ясувалося, що, по-перше, він знає не всі, по-друге, опис у найпростішому форматі процесу бюджетування зайняв близько двох тижнів, а по-третє, на узгодження цього паперу пішло ще чотири тижні, тому що в процесі бюджетування беруть участь практично всі підрозділи підприємства, тому кількість узгоджуючих осіб була великою.

При цьому начальник ПЕО постійно нарікав на погану роботу підрозділів у рамках процесу бюджетування. Але в такій ситуації, коли немає регламентів бюджетування, насправді не можна дуже сильно наїжджати на підрозділи. Якби були регламенти, в яких було б розписано кому і що треба робити, і якби при цьому підрозділи не виконували цей регламент, то обурення співробітників ПЕО у цьому прикладі можна було б зрозуміти. Але в цій ситуації по суті справи ПЕО лише сприяло тому, щоби створювати хаос у процесі бюджетування. Природно, що такий підхід не сприяє підвищенню ефективності роботи підприємства.

Без регламентів легше заплутатися

Відсутність регламентів може призводити до помилок у роботі різних підрозділів. Наприклад, в одній будівельній компанії, що має десяток виробничих підрозділів, спостерігалася така картина. Кожен виробничий підрозділ подавало до апарату управління компанії бюджети на місяць. Дані бюджети надходили до фінансової служби апарату управління. По суті це були бюджети, що визначають яку суму наступного місяця потрібно профінансувати кожен виробничий підрозділ. Бюджет містив кілька основних груп статей: потреба у матеріалах (з розшифровкою які саме матеріали потрібні), запчастини, зарплата, податки (виробничі підрозділи мали юридичний статус ТОВ та ЗАТ), електроенергія тощо.

У фінансовій службі сказали, що вони перевіряють усі статті крім матеріалів та запчастин, оскільки це мають робити у комерційному відділі, який займається постачанням, але при цьому інформація з цих бюджетів використовувалася при розрахунку бюджету руху грошових коштів по всій компанії в цілому. У комерційному відділі ніхто про такі бюджети підрозділів не чув. З'ясувалося, що виробничі підрозділи подають окремі заявки на матеріали та запчастини безпосередньо до комерційного відділу. Звісно, ​​інформація у бюджетах та заявках різнилася.

Фінансова служба, у свою чергу, не знала про ці заявки. Тобто, контролю бюджетів за фактом не було. У цій ситуації фінансова дирекція не доклала достатніх зусиль, щоб раціональніше вибудувати процес бюджетування. А підрозділи користувалися такою плутаниною та надавали в різні підрозділи центрального офісу ту інформацію, яку від них хотіли отримати. Те, що ця інформація відрізнялася підрозділи особливо не хвилювало.

Насправді ситуація була ще цікавішою. Кожен виробничий підрозділ виконував на рік близько 10 об'єктів (будівництво, ремонт та утримання автошляхів). По кожному об'єкту будувався докладний кошторис, де в тому числі визначалася помісячна потреба в матеріалах. Тут слід зазначити, що у заявках виробничих підрозділів відрізнялася від даних розрахунків. Кошториси по всіх об'єктах консолідувалися та виходив бюджет доходів і витрат за виробничим підрозділом на рік, причому без розбивки за місяцями. Також за виробничим підрозділом будувався бюджет доходів та видатків на рік вже з помісячною розбивкою. Ну і плюс до цього щомісяця підрозділи подавали бюджет на місяць, про який вже йшлося вище.

Спроба знайти хоча б одну відповідність між цими трьома бюджетами закінчилася невдачею. До того ж за такої системи виходило, що й БДР із БДДС зовсім не були узгоджені між собою. Таким чином, в даній ситуації в компанії начебто було дуже багато управлінської звітності, але дані у всіх звітах не були узгоджені і за фактом таку звітність не можна було використовувати для управління компанією і в результаті все було так само як і раніше без звітності.

Авторизація регламентів та звітів

На багатьох підприємствах при впровадженні регламентації не приділяють уваги такому важливому моменту, як авторизація управлінської звітності, що використовується під час реалізації бізнес-процесів компанії. На будь-якому управлінському звіті обов'язково мають бути прізвища та підписи, тих хто склав звіт, з ким він був узгоджений та хто його затвердив. Зазвичай на підприємствах трохи більше 10-20% звітності мають дані атрибути. На аналітичних звітах, складених за результатами план-фактного аналізу, підписи зустрічаються набагато рідше. Якщо документ не підписано, то й нема з кого запитати за його виконання. Кожен аналітичний звіт також має бути підписаний. Це повинно означати, що інформація, яка міститься в ньому, буде використовуватись.

Тут, звичайно, може виникнути проблема, пов'язана із формальним ставленням до підписання аналітичних звітів. Але якщо відповідальна особа поставила підпис на аналітичному звіті, а під час підготовки відповідного документа ніяк не врахувала цю інформацію, то потрібно просто передбачити штрафи. Важливість підпису має йти і від генерального директора компанії. Причому слід звернути увагу і на те, що часто самі генеральні директори "подають поганий приклад" співробітникам своєї компанії. Частина управлінських звітів у компанії повинні затверджуватись генеральним директором, але при цьому дана процедура не повинна перетворюватися на просту формальність.

Активна участь генерального директора у процесі регламентації у тому числі передбачає і те, що генеральний не просто ставить підпис на відповідних управлінських звітах "заплющеними очима". Він має чітко уявляти собі те, що закладено у цих документах і чому саме такі цифри там зафіксовано. Тобто треба розуміти сам зміст звітності. Точно таке саме ставлення до регламентів та управлінської звітності генеральний директор повинен вимагати і від решти співробітників компанії.

Чому регламенти не працюють

Компанії, які вже просунулися у регламентації, часто стикаються з такою проблемою. Здавалося б, є все, що потрібно і регламенти написані і узгоджені, управлінська звітність розроблена і т.д. Але чомусь регламенти не виконуються і ефективність бізнес-процесів не підвищується і бізнес-результати компанії не зростають.

Той, хто створює регламенти, має подбати про те, щоб вони були і зрозумілі та доступні для тих, хто має їх виконувати. Розробники регламентів обов'язково повинні пояснювати їх усім учасникам бізнес-процесу, який регламентують дані документи. Потрібно одразу готуватися до того, що пояснювати доведеться неодноразово. Якщо приблизно з п'ятого разу не зрозуміють, або співробітники в компанії безглузді, або регламенти складені не грамотно.

Тут є ще одне цікаве питання, яке часто постає і до і вже після того, як регламенти підготовлені та запущені в роботу. Питання пов'язане з відповідальністю за розробку регламенту та підтриманням регламенту в актуальному стані, а також відповідальність безпосередньо за якість розробленого регламенту та за те, щоб він ефективно працював. Необхідно пам'ятати, що регламент не працюватиме, доки його не виконуватимуть усі учасники відповідного бізнес-процесу.

Якщо учасники бізнес-процесу не виконуватимуть регламент і при цьому будуть говорити, наприклад, що їм завадило його виконати погана робота комп'ютерної програми, що вони вчасно не отримали потрібну їм інформацію, що взагалі цей регламент поганий тощо, то такий шлях точно не приведе ні до чого доброго. Замість такої розмови вони повинні пропонувати конкретні пропозиції щодо вдосконалення регламенту. Тобто всі учасники бізнес-процесу повинні злагоджено працювати і при реалізації даного бізнес-процесу та при виконанні проекту щодо його регламентації та вдосконалення.

Частково таку проблему може вирішити така організація роботи зі створення регламентів, що передбачає формування тимчасових робочих груп та надання роботі щодо створення регламенту статусу проекту розвитку системи управління. Але ця технологія не гарантує того, що розроблений регламент вийде таким ідеальним, що в майбутньому його не потрібно буде змінювати. Регламенти все одно змінюватимуться, хоча б тому, що сама компанія постійно змінюється і до цього потрібно ставитись цілком нормально.

Регламенти та плани - необхідні умови успішної роботи

Якщо звернути увагу на те, як виконуються регламенти та плани в наших компаніях і на відносини до регламентів та планів, то можна побачити дивовижну схожість між ними. Це з тим, що регламент це вироджена форма плану. Тобто регламент – це план, залитий у цемент, який потрібно виконувати регулярно. Звичайно ж, до регламентів можуть вноситись зміни, але порівняно з планами цього все ж таки постійніша матерія.

У регламенті, по суті, закладено план роботи на певний період для всіх співробітників, яких стосується цей регламент. Наприклад, якщо йдеться про регламент бюджетування, то він містить план роботи при виконанні функції бюджетування на кожен період для кожного учасника процесу бюджетування. Але оскільки навіть такий "постійний" план як регламент не виконується, то що говорити про плани, які щомісяця можуть бути різними. Насправді можна відзначити абсолютно однозначну зв'язок між плануванням діяльності та отриманими результатами. Якщо в компанії практично немає планування, то отримати високі результати практично неможливо, ну хіба що випадково. Регламенти та плани вони значною мірою дисциплінують підрозділи чого, звичайно, хочеться далеко не всім.

Регламентація та автоматизація

Безсумнівно, під час використання регламентації слід враховувати і технічний бік питання, що з реалізацією технології управління з допомогою сучасних інформаційних технологій. Якщо йдеться про розподілену систему, потрібно буде продумати і технічні питання обміну інформацією між віддаленими об'єктами. Сучасні засоби зв'язку, звичайно, можуть допомогти компаніям у цьому питання. При цьому необхідно пам'ятати і про зворотній сторонімедалі під назвою технічні можливості обміну інформацією.

Коли в одній регіональній будівельній компанії, що складається з апарату управління та кількох десятків виробничих підрозділів, нарешті всім встановили електронну пошту, то всі почали освоювати новий інструмент. В апараті управління зраділи, що тепер вони можуть швидко отримувати великі обсяги інформації від віддалених об'єктів і тепер ніхто не посилатиметься на великі відстані та відсутність ефективного засобу зв'язку. Це спричинило те, що виробничі підрозділи просто завалили численними запитами.

Причому запити надходили майже з кожного підрозділу апарату управління. При цьому часто було так, що запити дуже сильно перетиналися, тобто відрізнялися буквально кількома пунктами. Як читач, напевно, вже здогадався, навіть 50% отриманої від підрозділів інформації в апараті управління ніяк не використовувалося. Були навіть такі випадки, що виробничі підрозділи заповнювали деякі звіти майже щодня, а насправді це потрібно було робити раз на півроку.

Можна навести ще один простіший приклад. В одній компанії часто змінювався секретар. Оскільки на цій позиції весь час економили (така була бюджетна політика), то в компанію, як правило, приходили "нульові дівчинки", які нічого не вміли. Проте за порівняно невеликий термін (1-2 місяці) шляхом набивання власних шишок (у компанії не прийнято було навчати нових співробітників) секретар більш-менш освоювалася і стала на задовільному рівні виконувати свої функції.

Тут варто згадати, що компанія працювала у сфері послуг і дуже багато залежало від того, як буде прийнято телефонний дзвінок. Переважна більшість клієнтів зверталася до компанії саме телефоном. Тобто якщо якось не ввічливо відповісти чи не виконати елементарні дії, які відомі будь-якому професійному секретареві, то клієнта можна було просто згаяти. Так от компанія так і працювала, що на позицію секретаря приходила "нульова дівчинка", після чого, пропрацювавши півроку і навчившись азам цієї роботи, йшла з компанії, тому що вона тепер могла знайти таку ж роботу, але за велику зарплату. Згодом зарплата секретаря почала зростати і середній термін роботи секретаря в компанії почав збільшуватися. Потім зарплату секретареві ще збільшили. На посаду секретаря влаштувалася чергова "нульова дівчинка". Через 1-2 місяці, вона могла б вже нормально виконувати свої функції, але тут вирішили впроваджувати прогрес скрізь де тільки можна. Секретареві поставили комп'ютер із інтернетом. Не складно здогадатися, що відбувалося далі. Через війну якість виконання функції як було близько нульовому рівні і залишилося. Відбувалося приблизно таке.

Зовні це виглядало так. Секретар постійно щось друкувала та клацала мишкою. З боку подивишся начебто людина вся в роботі. Іноді відповідала на дзвінки, але дуже швидко. Насправді відбувалося таке. Якщо подивитися на екран секретаря, то там можна було побачити приблизно 5 вікон із аською та кілька вікон із сайтами. Тобто секретар одночасно перемовлялася аською з кількома своїми знайомими (для цього і потрібно було постійно друкувати), при цьому дивилася кілька сайтів (природно до роботи вони не мали жодного відношення). Коли вона поєднувала клієнта з менеджером, то іноді навіть забувала з якої компанії дзвонять. Ну жарт чи пам'ятати куди хотіла потрапити на 3 сайтах, а тут ще клієнт дзвонить і заважає їй працювати.

Ці простенькі приклади наведені у тому, щоб фірми під час запровадження регламентації дуже уважно стежили над усіма нововведеннями, які хочуть привнести у організацію. Можливо кашу маслом і не зіпсувати, але часом не завжди можна чітко зрозуміти де "масло", а де щось інше. У таких досить простих ситуаціях проблему ще можна розглянути. У складніших ситуаціях це часом буває важко зробити без спеціальних "оптичних" коштів.

Чіткий та зрозумілий регламент

Є ще одна особливість застосування регламентів у наших компаніях. Замість того, щоб зробити один (або принаймні систему документів, а не набір розрізнених наказів та розпоряджень) документ, де був би описаний весь регламент щодо певного бізнес-процесу, у нас випускають неймовірну кількість різних наказів і розпоряджень. Для того, щоб розбиратися у всіх цих документах потрібно мати дуже гарну пам'ять, оскільки часто буває так, що в нових розпорядженнях скасовується частина пунктів попередніх розпоряджень. Це ще добре, якщо скасовуються, оскільки цілком може виявитися так, що є набір наказів та розпоряджень, які суперечать один одному, але жоден з них не скасовано.

Потім, коли починають розбиратися, чому регламент не виконується, можна спокійно послатися на одне з цих розпоряджень і бути формально правим. Тренування пам'яті звичайно корисне заняття, але, як показала практика, краще пам'ять тренувати на чомусь іншому. Наприклад, на тому, щоб точно пам'ятати, що потрібно зробити в рамках даного регламенту.

Можуть бути й такі ситуації, що вже ніхто не пам'ятає, скільки було випущено цих розпоряджень і які зараз діють. А якщо за час впровадження регламенту змінювалися люди, а на деяких підприємствах це не рідкість, то зрештою взагалі можна не знайти.

У нас, звичайно, є умільці, які здатні пам'ятати всі накази, що вийшли, і всі зміни і додавання, які були в них зроблені. Розвиток пам'яті хороша справа, але не варто перевіряти можливості людини, якщо компанія хоче впровадити у себе професійну систему управління.

Регулярне виконання регламентів

Часто буває так, що регламенти не виконуються, оскільки їх активізації необхідні певні сигнали. Не отримавши такого сигналу виконавці регламентів можуть нічого не зробити. Наприклад, коли в одній компанії генеральний директор запитував у фінансового директора, чому не подали звіт з роздробу та продуктів, фінансовий директор поставив те саме питання начальнику ПЕО. А той сказав, що він завжди подає ці звіти, і зробивши невелику паузу, додав, коли запитують. А цього разу, напевно, не спитали ось він і не подав ці звіти, але вони є.

У такій ситуації доводиться здійснювати постійний контроль за тим, щоб виконувались функції, які вже прописані в регламентах, але чомусь через невдале розташування зірок на небі не виконуються.

Даний приклад ще раз демонструє те, що генеральному директору самому доведеться докласти великих зусиль у проекті щодо регламентації діяльності компанії та використання даних регламентів на практиці. Насправді, звичайно ж, за виконанням регламенту має стежити відповідні функціональні служби, але спочатку це доведеться робити навіть особисто генеральному директору.

Ще раз слід звернути увагу на те, що виконання будь-яких складних завдань спочатку без участі генерального директора майже приречені на провал. Часто буває так що при регламентації тієї чи іншої функціональної області просто не надають відповідного статусу, вважаючи, що вона не така вже складна і активної участі генерального директора тут взагалі не потрібно. Але на практиці все виходить навпаки. Без участі генерального директора система просто не працює і в кращому разі перетворюється на якусь гру за періодичним заповненням табличок із цифрами.

Імплантація регламентів

Особлива "любов" до регламентів на наших підприємствах може зрівнятися тільки з "любов" до планування. Коли впроваджуються регламенти, то це "кохання" проявляється особливо яскраво. Взагалі будь-які нововведення зазвичай зустрічають опір, але це дуже просто. Адже, коли впроваджуються регламенти, це накладає певні вимоги до підрозділів, які вони мають виконувати.

Однією з вимог є те, щоб підрозділи планували свою діяльність. Вообще-то це й так має виконуватися як необхідний елемент ефективного управління. Тобто вплив цього фактора проявляється в тому, що в компанії раптом з'являються яскраво виражені зони професіоналів, які або не піддаються регламентації, або в які глибоко залазити не потрібно, тому що там і так все чітко організовано та налагоджено, і вони там усередині самі розберуться.

Наприклад, при впровадженні регламентації в одній компанії таким центром професіоналізму стала дирекція з маркетингу та продажу. У результаті регламент бізнес-процесу "Продажі" прописано не було. Вийшло так, що з інших підрозділів вимагали, як кажуть, за повною програмою, а до цього підрозділу ставилися м'якше.

Наприклад, з виробничників "всю душу трусили", вони кожен карбованець пояснювали навіщо він їм потрібен, а потім і звітували. У той же час основні резерви підвищення ефективності роботи компанії лежали саме в галузі маркетингу та продажу, а не виробництва. Наведення ідеального порядку у виробництві дозволило б знизити виробничі витрати на 5%, що дало б внесок у прибуток не більше 15%, у той час як підвищення ефективності роботи дирекції з маркетингу та продажу могло дати істотніший внесок, тобто прибуток можна було збільшити на десятки чи навіть сотні відсотків. У такій ситуації є два варіанти дій: чекати поки "професіонали" навчаться працювати чи спробувати привчити їх хоча б правильно планувати свою роботу.

Тому при розробці та впровадженні регламентів у компанії принцип повинен бути таким: занурюватися так глибоко, як тільки можна. Нехай підрозділи під час цього процесу покажуть, як вони планують і організують свою роботу. Коли вони це розкажуть, можливо, й самі зрозуміють. А точніше, не розкажуть, а напишуть і зафіксують це у формі регламенту. Із самого початку проекту з регламентації потрібно всіх привчати до того, що ефективна система управління без формалізації не працюватиме. Тому треба менше говорити та більше писати.

Досягнення результатів та виконання регламентів

Однією з фундаментальних можна сказати філософських проблем використання регламентів практично є те, що, на жаль, дуже часто багато компаній постають перед дилемою, яку можна було б сформулювати приблизно так. Що важливіше результат чи якість чи важливіше досягнення хоч якогось бізнес-результату будь-яким способом чи дотримання регламентів.

Прикладів цієї проблеми можна навести масу. Наприклад, раптом не з того ні з сього вдаються до фінансової дирекції, скажімо, виробничники і кажуть, що ось прямо зараз потрібно терміново виділити гроші на придбання якихось залізяків, а інакше трапиться щось страшне. Причому цих витрат може у бюджеті не бути або навіть бюджет може бути перевищений. Виникає питання, що робити у такій ситуації. З одного боку регламент порушувати не можна, з іншого боку всі розуміють, що якщо цього не зробити, тобто не виділити гроші, то справді обладнання буде несправним, не буде виконано план виробництва, не буде виконано план продажу, а отже, не будуть виконані і стратегічні Показники компанії. Або ті ж виробники з представниками відділу постачання можуть заявити про доблесне перевиконання плану виробництва і про те, що потрібно терміново виділяти гроші на сировину та матеріали, т.к. матеріалів вже немає, оскільки у "засіки Батьківщини" вже намолотили дуже багато продукції.

Тобто потрібно зробити так, щоб зробити більше, потім більше продати, а отже, і заробити більше. А тут ще збутовики кажуть, що вони справді цю дельту зможуть продати. Те саме може статися і в торговій компанії, коли менеджери із закупівель або з продажу скажуть, що терміново потрібні гроші на закупівлю товарів, хоча бюджет вже вичерпаний, але закупили те, що не дуже продається і якщо зараз не закупити новий товар, то не буде виконано план продажу, а далі все те саме. Навіть якщо фінансова дирекція поводитиметься жорстко та принципово, то питання просто перейде до генерального директора, але від цього не відпаде потреба у його вирішенні.

Таким чином, часто можуть виникати ситуації, коли потрібно приймати рішення і чимось пожертвувати результатом або якістю роботи. Часто жертвують останнім. Насправді важливі і результат і якість і можна покращувати і те, й інше. У наведених вище та подібних ситуаціях можна чинити наступним чином. Звичайно, що в першу чергу потрібно спрацювати на результат.

Якщо, наприклад, людина, переходячи дорогу, порушила правила дорожнього руху внаслідок чого його збила машина, то такій людині спочатку потрібно надати першу медичну допомогу, тобто потрібно швидко вирішувати проблему. Насправді йдеться про проблему, що лежить на поверхні. Справжня причина в цьому прикладі полягає в тому, що людина порушила правила дорожнього руху. Причому тут може бути два випадки: він взагалі не знав цих правил або вважав їх не важливими і свідомо йшов на порушення, вважаючи, що й так проскочить.

Проте, якщо лікарі замість того, щоб одразу ж допомогти, для початку прочитають лекцію про правила дорожнього руху і про те, що їх не потрібно порушувати, то, як то кажуть, "пацієнт буде скоріше мертвий, ніж живий". Також і в наших прикладах спочатку потрібно вирішити проблему ту, яка на поверхні, але в жодному разі не потрібно на цьому зупинятися! Потрібно методично боротися з справжньою причиною, яка полягає у низькій якості роботи, тобто у нашому випадку порушення та/або неефективне виконання регламенту бюджетування.

У цих випадках від роз'яснювальної "політбесіди" йти не можна. Більше того, мають бути прийняті конкретні рішення, які можуть стосуватися зміни регламентів та оцінки результатів роботи підрозділів. Тобто порушники мають знати, що вони мають боротися не лише за результат, а й за якість. У подібних ситуаціях обов'язково мають бути визначені відповідальні та відповідно до чинних правил відчути фінансову складову події. Якщо цього не зробити, то кількість подібних випадків не те що не знижуватиметься, а навпаки тільки зростатиме. Адже співробітники компанії відразу зрозуміють, як реальне ставлення керівництва компанії до регламентів.

Ще раз слід звернути увагу читача на те, що йдеться не про якийсь банальний розбір польотів, які проводиться з єдиною метою обов'язково когось покарати. Зовсім ні. Заснована мета - це налагодження діючої системи управління у прив'язці до конкретної практики компанії. Адже якщо ефективність системи управління підвищуватиметься, то й кількість таких ситуацій знижуватиметься. Якщо така ситуація буде результатом форс-мажору, то проти форс-мажору нічого зробити не можна. Потрібно швидко виправляти його наслідки.

Але проблема ще полягає в тому, що реальні причини подібних ситуацій зовсім не форс-мажори, але співробітники компанії щосили намагатимуться довести, що сталося щось таке, що не піддається управлінню, і все потрібно списати на форс-мажор.

І ось тут знову ж таки важлива роль генерального директора, який не повинен допускати того, що все спускатиметься на гальмах і компанії весь час заважатиме якийсь форс-мажор, який постійно наводиться як пояснення не ефективної роботи.

Примітка: докладніше тема цієї статті розглядається на семінарі-практикумі

Регламенти – це сукупність правил, визначальних порядок роботи організації. Існуючі регламенти організації поділяються за ознаками загальносистемні (статут, договір засновників, правила внутрішнього розпорядку та інших.) і елементні (персонал, інформація, техніка, процеси та інших.) і є комплекс нормативних документів з регулювання окремих напрямів діяльності.

Існуючі регламенти можна класифікувати залежно від елементів системи управління. Схема класифікації регламентів представлена ​​рис. 1 (з підручника О.П. Єгоршина "Основи менеджменту").

Основні види регламентів:

регламенти, що регулюють діяльність підприємства у цілому. як єдиної юридичної особи (статут, філософія, договір засновників, правила внутрішнього розпорядку та ін.);

регламенти, що регулюють роботу персоналу (положення про підрозділи, моделі робочих місць, посадові інструкції, контракти та ін.);

регламенти з інформаційного забезпечення (діловодство, документи, класифікатори, типові банки даних та ін.);

регламенти, що регулюють порядок роботи з технікою управління (розміщення, паспорт, інструкції з експлуатації та ін.);

регламенти, що нормують процес управління (матриця функцій, графічних процесів, технологічні карти та ін.).

Мал. 5 – Схема класифікації регламентів управління

Регламенти грають значної ролі у забезпеченні чіткості, стабільності, наступності управління. Наприклад, у Статуті ВАТ «Завод Червона Етна» чітко сформульовано компетенції загальних зборів акціонерів, Компетенції Ради директорів та Генерального директора, компетенції ревізійної комісії, визначено права та обов'язки акціонерів товариства (Додаток 3).

У Статуті вказується, що найвищий орган управління товариством - загальні збори акціонерів. Право скликання загальних річних зборів акціонерів, винесення рішення загальних зборів акціонерів питань, передбачених Статутом, належить Раді директорів товариства. Керівництво поточною діяльністю товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом товариства – генеральним директором. Одноосібний виконавчий орган підзвітний Раді директорів товариства та загальним зборам акціонерів. Одноосібний виконавчий орган організовує виконання рішень загальних зборів акціонерів та ради директорів товариства. Генеральний директор без довіреності діє від імені товариства, зокрема: здійснює оперативне керівництво діяльністю товариства; має право першого підпису під фінансовими документами; без довіреності здійснює дії від імені товариства; представляє інтереси суспільства як і РФ, і її межами; розпоряджається майном товариства; затверджує структуру управління, затверджує штати, укладає трудові договори з працівниками товариства, застосовує до цих працівників заходи заохочення та накладає на них стягнення; встановлює розміри та форми оплати та стимулювання праці; здійснює правочини від імені товариства, за винятком випадків передбачених цим Статутом; видає доручення від імені товариства; відкриває у банках рахунки товариства; видає накази та дає вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками товариства; затверджує кошториси щодо фонду накопичення, фонду споживання та соціального розвитку з урахуванням поточних та перспективних планів розвитку суспільства; виконує інші функції, необхідні для досягнення цілей діяльності товариства та забезпечення його нормальної роботи, відповідно до чинного законодавства та цього Статуту.

Контроль за фінансово – господарською діяльністю товариства здійснюється ревізійною комісією. Порядок діяльності ревізійної комісії визначається внутрішнім документом товариства, затвердженим загальними зборами акціонерів. Ревізійна комісія має право: вимагати пояснення від працівників товариства з питань, що перебувають у компетенції ревізійної комісії; ставити перед органами управління питання про відповідальність працівників товариства у разі порушення ними статуту, положень, правил та інструкцій, які приймає товариство.

Функціонування організації

У системі організаційно-правової документації організації виділяються документи, що визначають порядок та методи виконання тієї чи іншої роботи: регламенти та інструкції; Насправді застосовуються різні назви цих документів: регламент, стандарт, положення, інструкція, методична інструкція, робоча інструкція тощо. Зважаючи на відсутність загальноприйнятої термінології ми будемо користуватися наступними робочими визначеннями:

Методична інструкція- Документ, що визначає уніфіковані правила та методи виконання певних дій (функцій), незалежні від виконавців. Вживані синоніми: методичний посібник, методичні вказівки, методичні рекомендації, методика тощо.

Регламент процесу (або просто регламент)- Документ, що визначає порядок взаємодії підрозділів та працівників організації в рамках певного процесу. Синоними, що вживаються: стандарт процесу, положення про процес, процедура і т.п.

Робоча інструкція– документ, визначальний порядок виконання окремих чи взаємозалежних дій (функцій), виконуваних конкретним підрозділом чи працівником організації у межах певних процесів. Вживані синоніми: виробнича інструкція, операційна інструкція, технологічна інструкція, інструкція тощо.

Пояснимо відмінності наступним прикладом. Припустимо, йдеться про інвестиційне планування в організації. Процес полягає в тому, що інвестиційні ініціативи підрозділів виражаються у стандартизованій формі інвестиційних проектів, які після порівняльного аналізу у плановому відділі надходять на розгляд інвестиційного комітету організації.

Правила та формули розрахунку показників інвестиційного проекту є змістом методичної інструкції, оскільки не залежать (а для забезпечення сумісності та не повинні залежати) ні від змісту інвестиційного проекту, ні від підрозділу чи посади спеціаліста, який виконує розрахунок.

Опис процесів подання, попереднього обговорення інвестиційної ініціативи, підготовки інвестиційних проектів за встановленою методикою та надання їх у плановий відділ та інвестиційний комітет – предмет регламенту, оскільки тут йдеться про порядок взаємодії конкретних підрозділів організації, умови переміщення документа з одного підрозділу до іншого, строки проходження документів.

Витяги з регламенту, що супроводжуються викладом методів порівняльного аналізу інвестиційних проектів (або посиланнями на них), що викладають послідовність і методи дій працівника планового відділу при порівнянні інвестиційних проектів, що надійшли, наводяться в робочої інструкціїцього працівника.

Насправді загальний порядок виконання процесу, методи виконання окремих дій, деталі виконання процесу окремих робочих місцях найчастіше включаються до одного розлогий документ. Іноді це є наслідком нерозвиненості системи внутрішньої документації організації, але найчастіше виправдано тим, що опис всіх деталей процесу можна прочитати одному документі.

Такі документи, як Положення про оплату праці або Регламент бюджетування, традиційно являють собою приклади всеосяжних. У великих компаніях їх обсяг може досягати кількох сотень сторінок.

Автору на замовлення одного з науково-дослідних інститутів довелося розробляти розлоге Положення про управління науково-дослідними та дослідно-конструкторськими роботами (НДДКР), в якому висвітлювалися термінологічні питання, порядок ініціювання, планування, виконання та закриття НДДКР, питання правового захисту та бухгалтерського обліку результатів НДДКР, а також принципи матеріального стимулювання учасників НДДКР та методи розрахунку сум ліцензійних платежів.

Недолік такого способу викладу носить швидше психологічний характер: сотні сторінок тексту з таблицями, формами, схемами, формулами і т.п. пригнічуюче діють на виконавців, хоча кожного з них стосується лише невелика частина опису процесу.

До недоліків розподілу опису процесу за декількома документами відноситься складність (відсутність спеціалізованих засобів) відстеження цілісності комплекту документів. Під цілісністю ми розуміємо єдність термінології, узгодженість дій (зокрема, умов, порядку та термінів), описаних у різних документах, однаковість форм документів, які у рамках описуваного процесу, коректність посилань цих документів друг на друга.

Отже, вибір форми описи способів і порядку виконання роботи – значною мірою справа звичаїв організації.

З огляду на те, що регламентами можуть бути названі документи, зміст яких дуже різноманітний, загальних законодавчо закріплених вимог до структури та змісту регламентів немає. Виняток становлять адміністративні регламенти, для яких є правила розробки та затвердження (не набрали чинності на момент написання статті) та відповідні методичні рекомендації.

З іншого боку, у літературі з аналізу та оптимізації процесів є посібники, присвячені як питанням написання тексту регламентуючих документів, а й вибору процесів для регламентації, і навіть їх удосконаленню. Серед таких посібників відзначимо книги , , , , .

Загальні засади розробки нормативних документів системи державної стандартизації (ГОСТів) викладено у ГОСТ Р 1.0-92 «Державна система стандартизації Російської Федерації. Основні положення» та ГОСТ Р 1.5-92 «Загальні вимоги до побудови, викладу, оформлення та змісту стандартів». Хорошим прикладом використання зазначених документів стосовно розробки галузевих стандартів у сфері зв'язку є «ПР 45.02-97. Правила зі стандартизації. Галузева система стандартизації. Принципи розробки нормативних документів». При розробці регламентуючих локальних нормативних актів організації зазначені ДСТУ можуть використовуватись довідково.

Зазначимо, що принципи регламентації процесів, про які йтиметься у цій статті, можуть бути застосовані при розробці текстів договорів, особливо в тій частині, де йдеться про процеси взаємодії сторін договору.

2. Що підлягає регламентації?

Щоб відповісти правильно на поставлене питання, необхідно спочатку визначити зміст та цілі регламентації процесів (порівн.).

Під регламентацією ми розумітимемо опис виконуваного організацією процесу у її локальних нормативних актах. Слід зазначити, що регламентація які завжди вичерпується одним документом під назвою «регламент» чи «стандарт».

Наприклад, для регламентації процесу технічної експлуатації судів у судноплавній компанії було розроблено такі документи:

1. Стандарт «Організація планового ремонту суден»,
2. Стандарт «Організація непланового ремонту суден»,
3. Стандарт «Організація технічного обслуговування суден»,
4. Стандарт «Організація технічного використання суден»,
5. Стандарт «Організація модернізації судів»,
6. Стандарт «Технічна паспортизація судів»,
7. Стандарт «Моніторинг технічного стану судів»,
8. Стандарт «Стандартизація процесів технічної експлуатації суден»,
9. Положення про Службу технічної експлуатації флоту,
10. Посадова інструкція керівника Служби технічної експлуатації флоту
11. Посадова інструкція Керуючого операційною групою судів,
12. Положення про винагороду за послуги Керуючого операційною групою судів,
13. а також класифікатори, довідники та відповідні розділи інших положень, інструкцій та стандартів.

Регламент (як документ) відіграє в організації приблизно таку ж роль, як і партитура для оркестру. Мета в обох випадках одна – досягнення злагодженості дійокремих виконавців. «Злагодженість» стосовно процесу означає, що:

• виконавці націлені досягнення певних результатів, сукупність яких, своєю чергою, призводить до досягнення мети регламентованого процесу;
• дії виконавців синхронізовані;
• єдність процесу не порушується, коли управління переходить від працівника до працівника та з підрозділу до підрозділу.

Злагодженість досягається, перш за все, за рахунок єдиного для всіх виконавців поля понять, узгоджених вимог до входів та виходів підпроцесів, тимчасової чи подійної синхронізації дій, доступності інформації про перебіг процесу.

Регламент є склепіння правил прийняття рішеньвиконавцями у різних ситуаціях. При цьому регламентуючі документи верхнього рівня містять загальні принципи, цілі та межі прийняття рішень, тоді як документи нижнього рівня викладають готові рішення (або варіанти готових рішень), що виражаються в сукупності певних дій. Це дозволяє оптимізувати «інтелектуальне навантаження», що покладається на виконавців, позбавляючи їх від обмірковування рутинних дій на користь вирішення складніших, нестандартніших завдань. Принаймні стандартизація підвищує середній рівень компетентності працівників. Стандартизація дій сприяє помітному прискоренню, підвищенню якості та зниженню вартості процесу – досягненню цілей «ощадливого виробництва».

З правової точки зору регламент «легалізує» горизонтальні взаємодіїпідрозділів та/або працівників організації, чим суттєво полегшує управління організацією. Дійсно, в організації, за відсутності регламентів наскрізних процесів, доступний лише один спосіб взаємодії між працівниками різних підрозділів – через керівників: працівник-ініціатор пише службову записку своєму керівнику, той, завізувавши її, направляє своєму керівнику і так доти, доки ініціатива не досягне того керівника, у чиєму прямому підпорядкуванні перебувають усі підрозділи та працівники, які мають спільно виконати ініційовану роботу. Якщо ж локальний нормативний акт встановлює можливість та визначає порядок прямої взаємодії підрозділів, то «посередництво» керівників різних рівнів стає необов'язковим.

Регламентований процес забезпечує отримання інформаціїпро досягнуті результати (у тому числі і проміжні) і про перебіг процесу. І це отже, що регламентація забезпечує інформаційну підтримку управління, який розуміється по А.Файлою: «передбачення – організація – розпорядження – координування – контроль» . У тому числі регламент допомагає порівняльному аналізу (бенчмаркінгу) та внутрішньому аудиту процесу.

Регламент процесу – важлива складова інтелектуального капіталу організації. Регламентований процес допускає тиражування, аналіз та вдосконалення, полегшує залучення та навчання персоналу. Наявність регламенту є доказом прозорості роботи організації, тому дає реальний внесок у капіталізацію організації. За словами С.П.Никанорова, "спосіб дії організації є більш високою цінністю, ніж її поточні цілі".

Однак, регламентація процесів, особливо не дуже якісна, несе певні витрати та ризики (СР):

• необхідні витрати як на розробку, так і на підтримку актуальності документації, що регламентує;
• надмірна регламентація знижує гнучкість бізнесу: сказане слово – срібло, не сказане – золото;
• концентрація в одному місці управлінських ноу-хау організації може сприяти їхньому витоку;
• Використання регламентів може викликати опір, оскільки далеко ще не всяка регламентація бажана працівникам – чимало їх тримаються у створенні лише з допомогою активної участі у створенні та підтримці хаосу.

Організація, «пронизана» регламентами, є жорстке, але дуже тендітне освіту. Будь-який зовнішній вплив, що змінює умови та цілі діяльності організації, призводить до необхідності перегляду значної частини регламентної бази. Будь-які зміни у колективі організації, потребують перерозподілу обов'язків, також критично позначаються цілісності системи регламентів.

Організація ж, вільна від будь-яких принципів, а тим більше офіційних регламентуючих документів, несе додаткові витрати на управління, пов'язані з необхідністю доведення рішень до виконавців, поясненням їм методів роботи та контролем їх діяльності. Звідси випливає, що має бути якийсь оптимальний рівень регламентації діяльності організації.

Зі сказаного можна зробити висновок, що регламентації підлягають:

Слід зазначити, що масштабність чи складність процесу власними силами не можуть бути однозначними критеріями необхідності регламентації. Правильніше говорити про ризики, причиною яких є відсутність чітких правил виконання процесу. Так, у багатьох компаніях використовуються «тривожні папки» – збірки типових дій за різних інцидентів. Як правило, описані процеси нескладні, але швидкість і точність їх виконання критичні для живучості організації.

В організаціях, як правило, регламентуються процеси, пов'язані з:

• обслуговуванням клієнтів, розвитком відносин із клієнтами;
• забезпеченням організації необхідними ресурсами: управління платежами, управління договорами з постачальниками та підрядниками, бюджетування, управління персоналом, управління основним обладнанням;
• забезпеченням життєдіяльності самої організації: забезпечення безпеки, документообіг, робота органів управління та контролю.

Набагато рідше, на жаль, регламентуються процеси, пов'язані з розвитком організації.

Якщо підприємство сертифікується на відповідність будь-яким стандартам, які мають на увазі наявність регламентованих процесів (ISO, OHSAS, SA тощо), то склад таких процесів визначається безпосередньо вимогами цих стандартів або практикою їх впровадження.

У договорах зазвичай регламентуються процедури спрямування та узгодження замовлень, виконання замовлень, прийому-передачі результатів виконання замовлень (товарів, робіт, послуг), оплати виконаних замовлень, зворотного зв'язку, коригування обсягів та цін, розслідування інцидентів, надання звітності, взаємного контролю тощо. п.

Як відправна точка для регламентації організація може використовувати референтні моделі процесів. Прикладами таких моделей для видів діяльності всередині організації можуть бути розробки Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) та Design Chain Operations Reference-model (DCOR), виконані спільнотою Supply-Chain Council, або моделі для підприємств різних галузей, виконані компанією IDS Scheer та що поставляються користувачам пакету моделювання процесів ARIS.

3. Структура регламенту

Перераховані вище цілі регламенту дозволяють визначити лише найзагальніші вимоги до структури документа:

Найменування
	Зміст
1.	загальні положення
1.1.	Призначення
1.2.	Галузь застосування
1.3.	нормативні посилання
1.4.
2.
2.1.	терміни та визначення
2.2.	Скорочення
3.
4.	Відповідальність
5.	Контроль
6.	Програми
6.1.	Класифікатори та довідники
6.2.
6.3.	Схеми процесів
6.4.	Алгоритми розрахунків
6.5.	Таблиці ролей виконавців процесів

При цьому розділ «Опис вимог, процесів, методів роботи» має внутрішню структуру, що відповідає структурі процесу, що регламентується: описується ієрархія підпроцесів, контрольні точки, вимоги до оброблюваних об'єктів тощо.

4. Форма регламенту

Обов'язковими реквізитами регламенту є: найменування організації, найменування виду документа про затвердження, його дата та номер, місце складання, гриф затвердження. Вони розміщуються на початку тексту регламенту.

Підписи осіб, які узгоджують проект регламенту, містяться або наприкінці тексту документа, або на окремому аркуші погодження, реквізити якого повинні однозначно визначати, який документ було погоджено.

Наприкінці тексту регламенту або на окремому аркуші ознайомлення зацікавлені працівники проставляють свої підписи про ознайомлення з документом та отримання його копії на руки.

У цьому розділі ми подробиці розглянемо зміст розділів регламенту процесу.

Найменування регламенту

Найменування регламенту має бути коротким, що точно характеризує регламентований процес, що забезпечує правильну класифікацію регламенту в системі локальних нормативних актів організації. У найменуванні регламенту, зазвичай, не допускаються скорочення, римські цифри, математичні знаки, грецькі букви, крім умовних позначень продукції.

Зазвичай, у найменуванні регламенту зазначаються: процес, основні об'єкти процесу, обставини виконання процесу. Наприклад:

Регламент реалізації незатребуваних ліквідів.
Регламент забезпечення технічної готовності нафтопромислового устаткування.
Регламент подання заявок на матеріально-технічні ресурси регіональними бізнес-одиницями.
Регламент технічного обслуговування суден під час зимового відстою.

Слід пам'ятати, що слово "регламент" походить від французького слова reglement, що означає "упорядкування", яке в свою чергу походить від слова regle, що означає "порядок", "правило". Таким чином, неприпустимі найменування документа типу «Регламент порядку подання заявок» або гірше того, "Регламент про порядок подання заявок". Правильним буде найменування «Регламент подання заявок».

Основна вимога до змісту, особливо у розділі, що описує процеси та методи роботи, – однорідність заголовків одного рівня. Важливою є вимога стислості в назві розділів. Його дотримання також відображає ступінь опрацьованості процесу, що регламентується: наявність довгих, плутаних найменувань свідчить зазвичай про неправильну постановку цілей процесів або про неправильне визначення меж між ними.

Розділ 1. "Загальні положення"

У цьому розділі описано призначення, сферу застосування регламенту, посилання на нормативні (в тому числі, внутрішні) документи, на основі яких розроблено регламент, порядок затвердження, внесення зміни та доповнень до тексту регламенту, інша інформація, що мотивує сам регламент та коротко коментує регламентований процес .

Розділ 1.1. "Призначення"

Цей Регламент визначає порядок<дается наименование или краткое описание процесса>в<дается полное наименование организации>(Далі – Суспільство).

Розділ 1.2. "Галузь застосування"

Описується сфера застосування (предметна сфера) регламенту:

Вимоги та правила цього Регламенту поширюються на<описывается область применения Регламента>.

Для опису сфери застосування зазвичай коротко, але досить точно вказуються:

• основні об'єкти, які задіяні в регламентованому процесі (наприклад: витрати, основне обладнання, об'єкти соціальної інфраструктури тощо);
• процеси, куди поширюється регламент;
• працівники організації, задіяні як суб'єкти чи об'єкти регламентованого процесу.

Для більш точної характеристики області застосування можна зробити посилання на додатки (див. розділ 6.1). Наприклад:

Вимоги та правила цього Регламенту поширюються на працівників Товариства, посади та професії яких перераховані у Додатку № 6.1.1 до цього Регламенту.

Якщо переліки об'єктів, процесів чи працівників, куди поширюється дію регламенту, визначається залежно від ситуації, необхідно вказати джерело такого переліку. Наприклад:

Вимоги та правила цього Регламенту поширюються на структурні підрозділи Товариства, перелік яких визначається наказом генерального директора Товариства.

Якщо описуваний у регламенті процес досить великий, то розділ «Область застосування» для зручності подальшого сприйняття доцільно дати короткий опис цього процесу, призначення окремих стадій. Наприклад:

Вимоги та правила цього Регламенту поширюються на науково-дослідну діяльність ВАТ «НДІ…» (далі – Інститут).

Науково-дослідна діяльність Інституту спрямована на створення нових та/або вдосконалення існуючих технологічних процесів, пристроїв та обладнання, продуктів, реагентів, матеріалів у галузі підготовки, транспорту та переробки газу, газового конденсату та нафти, продуктів їх переробки, а також пошуку нових галузей застосування отриманих знань.

Цей Регламент визначає порядок дій, обсяг повноважень, обов'язків та відповідальності працівників та структурних підрозділів Інституту у наступних процесах управління науково-дослідною діяльністю:

• річне планування НДДКР;
• управління виконанням НДДКР;
• управління отриманими під час НДДКР результатами інтелектуальної діяльності;
• бухгалтерський облік витрат та результатів НДДКР.

Вказується коло підрозділів та/або працівників організації, для яких регламент є обов'язковим для виконання:

Цей Регламент є обов'язковим для виконання всіма структурними підрозділами Товариства.

Розділ 1.3. "Нормативні посилання"

У цьому розділі зазначаються документи-підстави для розробки регламенту:

Цей Регламент розроблений відповідно до:<указываются документы-основания>.

Серед документів-підстав вказуються:

• документи із зазначенням їх повних реквізитів, що наказують або потребують розроблення регламенту (наприклад: закон, підзаконний акт, наказ керівника організації або вимога стандарту);
• документи, що є методичною основою розробки регламенту (наприклад: зовнішні чи внутрішні нормативні документи, спеціальна методична література);
• документи, що описують суміжні процеси, об'єкти та суб'єкти, що визначають вимоги до елементів регламентованого процесу.

Правила оформлення бібліографічних посилань наведено у ГОСТ 7.0.5-2008 «Бібліографічне посилання».

Розділ 1.4. «Порядок затвердження, внесення змін та доповнень»

У цьому розділі визначається порядок затвердження регламенту, внесення змін та доповнень до нього:

Цей Регламент, всі зміни та доповнення до нього затверджуються<указывается название утверждающего органа управления>та вводяться в дію<указывается название органа управления, вводящего в действие регламент>.

Може бути зазначено, хто із працівників організації має право виступити з ініціативою зміни, доповнення чи скасування регламенту. Порядок розгляду таких ініціатив також може бути наведено у регламенті, але правильніше описати такий порядок в окремому документі, який регламентує порядок розробки локальних нормативних актів організації.

Якщо організації є регламент розробки локальних нормативних актів (зокрема і регламентів), то питання, регульовані цим розділом, повинні бути відображені у зазначеному регламенті; Цей розділ тоді не включається до тексту регламенту.

Розділ 2. «Терміни, визначення та скорочення»

На наш погляд, цей розділ є одним з найбільш важливих, оскільки характеризує предметну область, в якій розгортається процес, що регламентується. Однозначне розуміння термінології забезпечує узгодженість дій виконавців задля досягнення мети процесу, що регламентується. Зауважимо, що правила розробки адміністративних регламентів не передбачають такого розділу.

У деяких організаціях словник термінів та скорочень (глосарій або тезаурус) створюється як окремий документ. У разі наявності даний розділ регламенту може бути опущений, якщо він використовує терміни з поточної редакції словника; якщо ж у регламенті використовуються поняття, що не увійшли в чинний словник, то вони повинні бути описані безпосередньо в тексті регламенту.

До термінів, визначення яких мають бути подані в даному розділі регламенту, належать:

• терміни, що вводяться та використовуються в регламенті вперше;
• терміни, що використовуються виключно в рамках цього регламенту, у тому числі терміни, що використовуються для скорочення тексту;
• загальновживані терміни, зміст яких спеціалізований або змінений стосовно даної організації або даного процесу;
• загальновживані, але рідко використовувані терміни, що застосовуються у регламенті;
• загальновживані терміни, якщо їх визначення необхідні для повноти та/або логічної замкнутості словника в цілому або кращого розуміння інших термінів.

Зазвичай терміни наводяться в алфавітному порядку. У деяких випадках терміни перерахуються в порядку важливості для описуваного процесу (наприклад, якщо регламент присвячений процесу закупівель, то спочатку буде наведено термін «закупівля», а потім – терміни «акт прийому-передачі» і «договір»). Такий спосіб упорядкування зручний, якщо «словниковий» розділ регламенту прочитується спочатку порядку, але незручний, якщо до словника доводиться звертатися з читання документа. Як компроміс можна використовувати групування термінів за окремими «ділянками» предметної області з алфавітним упорядкуванням термінів усередині групи. Наприклад, термінологію, пов'язану з організацією НДДКР, можна поділити на такі групи:

• Види науково-дослідної діяльності
• Види об'єктів інтелектуальної власності
• Права на результати інтелектуальної діяльності
• Правова охорона результатів інтелектуальної діяльності
• Бухгалтерський облік НДДКР
• Організація процесів управління НДДКР

Як правило, термін виражається іменником однини: акт, договір, контрагент, і т.п. Множину допустимо використовувати, коли терміну в однині не існує або коли йдеться про цілком певну сукупність об'єктів, наприклад:

Договірні документи – документи, що відображають виникнення, виконання, припинення зобов'язань за договором: договір, додаткові угоди щодо нього, договори субпідряду, протоколи, акти, рахунки, платіжні доручення, рахунки-фактури, накладні, листи тощо.

Втім, за рахунок невеликого ускладнення або зміни терміна можливе дотримання «правила однини»:

Комплект договірних документів – комплект документів, що відображають виникнення, виконання, припинення зобов'язань за договором:

Досьє договору – комплект документів, що відображають виникнення, виконання, припинення зобов'язань за договором:

Неприпустимо вживання множини щодо одиничного об'єкта. Замість

Первинні документи – документи, що підтверджують виконання зобов'язань за укладеними договорами.

слід писати:

Первинний документ – документ, що підтверджує виконання зобов'язання за укладеним договором.

Якщо термін є словосполучення, то, як правило, на початку словосполучення стоїть найбільш загальний термін, а далі слова, що вказують на різновиди, атрибути або статуси відповідного об'єкта. Наприклад:

• Ремонт – …
• Ремонт поточний – …
• Ремонт капітальний – ….

або

• Документ – …
• Документ узгоджений – …
• Документ затверджений – …

Для визначеного терміна можлива вказівка ​​його синонімів або коротких варіантів (жаргонізми та просторіччя не допускаються), однак для дотримання строгості викладу рекомендується використовувати єдиний варіант терміну.

Джерелами визначень мають бути:

• чинне законодавство Російської Федерації, зокрема діючі державні стандарти, галузеві нормативні документи;
• словники загальних, спеціальних термінів (аналогічні ), іноземних слів, тощо;
• підручники, що неодноразово видавалися;
• звичаї, прийняті у відповідному професійному середовищі.

Хорошим тоном буде вказівка ​​на джерело визначення. При цьому для термінів, що вводяться вперше та/або використовуються виключно в рамках цього регламенту, а також загальновживаних термінів, зміст яких спеціалізований або змінений стосовно цієї організації або даного процесу, вказується:<Термин>– у цьому Регламенті –<определение термина>.

Треба, проте, пам'ятати , що одному й тому терміну у різних нормативних документах, зокрема ГОСТах, можуть даватися різні визначення (наприклад, терміни «процес» чи «якість»). Тому організаціям, що підтримують системи менеджменту якості, слід вибирати визначення термінів з ДСТУ ISO 9000-2008 та ДСТУ ISO 9001-2008.

Непоодинокі випадки, коли розробник регламенту повинен запровадити новий термін самостійно. У цій ситуації слід керуватися такими правилами (СР, § 67):

Зазначимо, що існування об'єктів, що визначаються, не повинно випливати безпосередньо з визначення і в ряді випадків потребує окремого доказу.

Для виконання правила «зрозумілості» після строгого формулювання визначення можна дати додаткові, менш формальні пояснення або навести приклади коректного вживання терміна. Приклади некоректного використання терміну наводити не рекомендується.

Якщо словник побудований за принципом тезауруса, після формулювання визначення необхідно описати внутрішню структуру поняття і зв'язку описаного поняття коїться з іншими поняттями. Наприклад:

Оборотний фонд устаткування – фонд устаткування, необхідний забезпечення роботи бурових комплексів і призначений заміни бурового устаткування, аварійно що з ладу чи виведеного на ремонт у плановому порядку.

Оборотний фонд складається з таких частин: аварійний незнижуваний запас, підмінне обладнання для виконання планових регламентних та ремонтних робіт, обладнання, що перебуває в експлуатації, обладнання, що перебуває у ремонті.

Як зазначалося, запровадження спеціального терміна може скоротити текст і полегшити його сприйняття. Наприклад, для спрощення опису інженерного забезпечення автотранспортного підприємства в рамках документа, що регламентує, вводиться єдиний термін:

Об'єкти – у цьому Регламенті – механічне, у тому числі, вантажопідйомне та енергетичне обладнання, обладнання, що працює під тиском, електричні, газові та теплові мережі Товариства, а також верхнє обладнання автоспецтехніки Товариства.

Термінологія може мати значення для політики організації.

У ході перетворень у судноплавній компанії «Волготанкер» слово «судноремонт» було виведено з обігу та замінено на словосполучення «ремонт судна». Перший термін явно мав на увазі традиційну кампанійщину: загальний бюджет ремонту на весь флот за загальної невизначеності термінів та результатів. Другий термін, що вказує на приведення в встановлений технічний стан конкретного судна при заданих тимчасових і витратних обмеженнях, став «прапором», під яким необхідно було провести серйозні перетворення процесу ремонту і змінити ставлення працівників до цього процесу.

Для коректного опису регламентованого процесу важливі й не так визначення самі собою, скільки система визначень загалом. Ця система має бути повною, несуперечливою і, бажано, мінімальною. Саме для виконання цих вимог розробнику і доводиться заповнювати «термінологічний вакуум» або вносити коригування в термінологію, що вже існує. Простих формальних правил для отримання коректної системи визначень немає. Тому створення зручної та коректної системи визначень для даної предметної галузі слід вважати мистецтвом.

• Якщо в рамках регламентованого процесу деякий об'єкт змінює свої стани (наприклад, документ проходить стадії від проекту до додатку до наказу або агрегат з оборотного фонду циклічно змінює стани «в роботі» – «в ремонті» – «на складі»), то ці стани повинні бути описані в словнику або класифікаторі (див. коментарі до розділу 6.1 нижче). Незайвим буде опис станів об'єкта у межах його життєвого циклу. Це дозволить краще зрозуміти призначення регламентованого процесу.
• Необхідно дотримуватися повноти альтернатив: якщо об'єкти, що визначаються, поділяються за будь-якими ознаками, то повинні бути визначені всі варіанти поєднання ознак або після виділення найбільш важливих варіантів інші повинні бути визначені в категорії «інші». Наприклад:

  Неплановий ремонт – ремонт, що виконується поза графіком планових ремонтів та технічного обслуговування обладнання. До непланових ремонтів належать:

  • аварійний ремонт - неплановий ремонт, що виконується для усунення пошкоджень, спричинених аваріями або іншими пригодами, оформлених відповідно до порядку, встановленого чинним законодавством України та нормативними актами компетентних відомств та організацій;
  • відновлювальний ремонт – неплановий ремонт, виконуваний усунення ушкоджень, викликаних діями обставин непереборної сили (стихійними лихами, соціальними конфліктами чи іншими обставинами, визнаними такими компетентними органами);
  • гарантійний ремонт – неплановий ремонт, що виконується виконавцем ремонту та за його рахунок, що включає роботи з усунення допущених з вини виконавця та виявлених у гарантійний період дефектів;
  • інший неплановий ремонт – включає регламентні і ремонтні роботи, викликані причинами, не переліченими вище.
• Побудувати схеми переходів об'єктів зі стану до стану, схеми взаємозв'язку понять; відобразити ці взаємозв'язки у словнику. Наприклад:

  Технічна експлуатація обладнання – комплекс організаційних та технічних заходів, що виконуються для підтримки обладнання у справному стані протягом усього його життєвого циклу, що включає:

  • технічне управління,
  • технічне використання,
  • технічне обслуговування,
  • ремонт,
  • модернізацію.

Так як перехід об'єкта зі стану в стан відбувається в результаті деякого процесу, то зі схеми зміни станів об'єкта розробник отримує перелік процесів, які треба описати в регламенті. Зрозуміло, після того, як визначено терміни, в тексті регламенту, крім загальновживаних, повинні використовуватися лише певні терміни.

Скорочення зазвичай наводяться окремо від визначених термінів і випливають в алфавітному порядку або попередньо групуються на теми. Допускається включення скорочень до словника термінів у такому вигляді:

Планово-попереджувальний ремонт (ППР) – метод технічного обслуговування та ремонту обладнання, що передбачає виконання відповідних робіт згідно із затвердженим календарним планом.

При цьому в переліку скорочень буде запис:

ППР - Планово-попереджувальний ремонт.

Розділ 3. "Опис вимог, процесів, методів роботи"

У цьому розділі надається опис:

• вимог до об'єктів, задіяних у процесі,
• окремих підпроцесів, функцій (дій) регламентованого процесу,
• правил та методів роботи.

Для коректного опису процесу необхідно зазначити:

• мета процесу;
• вихід процесу;
• вхід процесу;
• параметри, правила та методи виконання процесу;
• подія, що запускає процес;
• подія, що завершує процес;
• термін виконання процесу;
• місце виконання процесу;
• функції (дії), що виконуються у рамках процесу;
• виконавців процесу (іноді корисно вказати також правничий та відповідальність виконавців);
• засоби документування процесу;
• засоби контролю виконання процесу.

Перелічені характеристики процесу показують, що процес розгортається у фізичному просторі, у часі, в організаційній структурі, в інформаційному полі, у багатьох об'єктах тощо. Відповідно, для точного опису процесу необхідно вказати його межі у всіх цих просторах. Правильне визначення меж процесу значно полегшує роботу організації. Неповне зазначення меж процесу є поширеною помилкою, що часто зводить нанівець регламентуючий документ.

Прокоментуємо перелічені характеристики процесу.

Ціль процесу.Процес повинен мати певну мету. Як правило, мета процесу формулюється як завдання оптимізації: необхідно знайти найкраще рішення за заданих обмежень. Наприклад:

для процесу виробничого планування – оптимізувати завантаження виробничих потужностей при заданій виробничій програмі та заданій пропускній спроможності;
для процесу матеріально-технічного постачання – забезпечити виробничі підрозділи організації матеріально-технічними ресурсами за номенклатурою та у строки, визначені виробничою програмою.

Навіть якщо мета процесу не буде формулюватися явно у відповідному розділі регламенту, розробник повинен сформулювати цю мету перед тим, як приступати до опису процесу.

Вихід процесу- Сукупність об'єктів, що є результатами виконання процесу: матеріальних цінностей, документів і т.п. Вихід процесу має бути охарактеризований вимогами, які щодо нього пред'являє споживач результатів аналізованого процесу.

Кордони процесу будуть визначені правильно, якщо його виходом є сукупність об'єктів, відповідність яких вимогам споживача може бути незалежно перевірена. Якщо ж, навпаки, вимоги до вихідних об'єктів процесу сформульовані нечітко або не піддаються об'єктивній перевірці, то перехід від цього процесу до наступного загрожує конфліктами виконавців, втратою якості результатів усього процесу та іншими небажаними наслідками.

Тому ми ще раз звернемо увагу на важливість правильного визначення статусів об'єктів, що передаються з одного процесу до іншого. Ці статуси мають бути зафіксовані на рівні термінів, які використовуються в регламенті: або з посиланням на існуючі нормативні акти або визначених у рамках регламенту.

Пояснимо сказане з прикладу сервісної компанії – компанії, надає замовнику устаткування з бригадою (екіпажем). Щоб послуга відповідала вимогам замовника, і навіть законодавчо встановленим вимогам, необхідно, щоб устаткування придбало послідовно такі состояния:

Юридична готовність – стан устаткування, у якому є всі документи, які засвідчують права компанії з його безпечну експлуатацію від особи.

Технічна готовність – стан обладнання, при якому всі його частини та обладнання загалом перебувають у справному стані, отримані всі документи, що підтверджують можливість експлуатації обладнання у потрібному режимі.

Експлуатаційна готовність – стан обладнання, при якому обладнання, що знаходиться в технічній готовності, забезпечене необхідним інвентарем, забезпечене енергією, укомплектовано бригадою (екіпажем), члени якої (якого) мають усі документи, що підтверджують можливість експлуатації обладнання у встановленому замовником режимі.

Робочий стан - стан обладнання, при якому обладнання, що знаходиться в експлуатаційній готовності, задовольняє вимогам, що пред'являються замовником, і виконує необхідну роботу (надає послуги).

Встановлення меж процесів сервісної компанії описаним чином має далекосяжні наслідки визначення відповідних бюджетів, розподілу функцій, правий і відповідальності виконавців, організаційної структури підприємства міста і т.п. .

Не слід змішувати мету та вихід процесу. Наприклад, для процесу виробничого планування, мета якого сформульована вище, результатом буде документ під назвою «План-графік виробництва».

Вхід процесу- Сукупність об'єктів, що споживаються або перетворюються в ході виконання процесу: матеріальних цінностей, документів і т.п. Вимоги до вхідних об'єктів повинні бути сформульовані з точки зору процесу, що їх використовує.

Оскільки входи в один процес є, як правило, виходами інших процесів, то для вхідних об'єктів справедливі рекомендації та коментарі вище. Зокрема, описуючи певний процес, розробник повинен сформулювати вимоги до вхідних об'єктів цього процесу.

Зазначимо, що у процес має бути вбудований механізм перевірки фактично отриманих вхідних об'єктів вимогам, що пред'являються до них, та правила дії у разі виявлення невідповідності. Відповідно до правил виробничої системи «Тойоти», не допускається прийом бракованих виробів у подальшу обробку або, як видно з наведеного нижче прикладу, не допускається використання обладнання, що викликає побоювання:

Уповноважений працівник Орендаря, який приймає від Орендодавця обладнання, має право без розбирання обладнання провести огляд, вимірювання зовнішніх розмірів обладнання, перевірку його працездатності (якщо така перевірка не потребує інструментальних засобів, які відсутні у приймаючого працівника, або застосування методів, яким приймаючий працівник не навчений). Якщо в результаті вказаних оглядів та перевірок обладнання виявлено ознаки неможливості безаварійної експлуатації обладнання, то доставлене обладнання не повинно використовуватися, а приймаючий обладнання працівник Орендаря зобов'язаний сповістити змінного технолога регіональної ділянки Орендаря про інцидент.

Параметри, правила та методи виконання процесу- Це об'єкти (як правило, інформаційного характеру: нормативні акти, методики, технології, довідники і т.п.), що використовуються, але не змінюються в ході виконання процесу.

… виконує<действие>відповідно до<наименование документа>

якщо вказуються конкретні документи, або

… виконує<действие>відповідно до вимог чинного трудового законодавства Російської Федерації

якщо склад документів є великим або може змінюватися.

Ось ще один приклад:

Технологія виконання кожного виду робіт (технічне обслуговування, поточний ремонт, капітальний ремонт, випробування) визначається паспортом чи посібником з експлуатації устаткування. У разі відсутності описів цих технологій використовуються технології, затверджені головним інженером.

Якщо кілька процесів виконуються відповідно до одного нормативного документа, то, зрозуміло, немає потреби згадувати цей документ у кожному пункті регламенту – достатньо зробити це один раз.

У випадку, коли джерело правил або вимог зрозуміле з контексту, допускається використовувати формулювання: «в установленому порядку», «належної якості».

Подія, яка запускає процес.Виконання процесу запускається лише за настання певних подій (виконанні певних умов). До таких подій, як правило, відносяться:

Подія, що завершує процес, полягає, як правило, в отриманні всіх необхідних вихідних об'єктів та досягненні мети процесу.

Наприклад:

Устаткування приймається інженером-механіком на склад технічної готовності за умови:

• виконання всіх робіт, передбачених ремонтною відомістю;
• наявності записів у ремонтному формулярі паспорта обладнання про виконані роботи та випробування;
• інших документів, передбачених додатком № 6.1.2 до цього регламенту та договорами із замовниками.

Факт приймання обладнання складу технічної готовності фіксується:

• інженером-механіком у ремонтній відомості та в журналі ремонту обладнання;
• оператором у журналі руху обладнання.

Слід мати на увазі, що події, що запускають та завершують процеси, повинні бути узгоджені з готовністю входів та виходів процесів. Процес може бути виконано коректно, якщо, скажімо, термін його виконання настав, але вхідні об'єкти підготовлені в повному обсязі.

Момент події, завершального процес, зазвичай, жорстко пов'язані з моментом обліку виконання цього процесу (визнання господарської операції) у системі обліку організації.

Термін виконання процесузадається, як правило:

Для обліку виконання процесу, зокрема, для контролю часу його виконання, необхідно фіксувати в документах та/або в автоматизованій інформаційній системі (далі – АІС) моменти запуску та завершення процесу та зіставляти їх із нормативними термінами виконання. Саме тому важливо недвозначно охарактеризувати умови початку та закінчення процесів.

Місце виконання процесумає відповідати вимогам, що висуваються до виходів процесу та до методів виконання процесу.

Наприклад, певні види технічного обслуговування, ремонту чи випробувань повинні виконуватись на спеціально обладнаних виробничих ділянках. Виконання ж робіт в інших місцях веде до порушення встановленої технології, отже, не забезпечує необхідної якості, тому особи, які допустили порушення, підлягають накладенню стягнення.

Функції (дії), що виконуються в рамках процесу, повинні відповідати функціям, встановленим у посадових інструкціях, положеннях про підрозділи, положення про колегіальні органи.

Функція (дія) описується дієсловом: розробляє, формує, надає, організовує, веде моніторинг, контролює тощо.

Виконавці процесу.Вказівка ​​виконавців процесу одна із найважливіших призначень регламенту. Виконавцем процесу може бути:

• працівник, який обіймає певну посаду (має певну професію);
• підрозділ організації (за умови, що порядок визначення конкретного виконавця відомий чи встановлюється у регламенті);
• колегіальний орган організації (комісія, комітет, колегія, рада, експертна чи робоча група тощо).

У випадку, якщо вказати конкретного виконавця неможливо, то в рамках регламенту має бути визначено роль (сукупність функцій, прав та відповідальності), необхідну для виконання одного чи кількох процесів, описаних у регламенті. p align="justify"> Далі для реалізації процесу, описаного в регламенті, розпорядчим актом відповідного керівника вказуються конкретні виконавці необхідних ролей.

Наприклад, для тестування працівників віддалених від центрального офісу компанії цехів створюються тимчасові робочі ланки:

Тестування працівників у місцях розташування бригад віддалених цехів проводиться робочими ланками тестування, що складаються з:

• керівника ланки, що призначається наказом генерального директора;
• представника ІТП, що призначається розпорядженням начальника цеху.

Зазначений виконавець має відповідати масштабу процесу. Так, допускається казати:

Контроль технічного стану устаткування виробничих цехів Товариства провадиться відділом головного механіка.

Однак, коли йдеться про конкретний вид обладнання, необхідно вказати і конкретного працівника:

Контроль технічного стану вантажопідйомного устаткування виробничих цехів Товариства провадиться провідним спеціалістом відділу головного механіка.

Якщо конкретний виконавець процесу визначається безпосередньо перед виконанням процесу (як, наприклад, операціоніст у банку), то регламентом чи іншими нормативними актами має бути встановлено порядок визначення конкретного працівника, який виконує цей процес.

У регламенті мають бути чітко зафіксовані моменти передачі управління процесом (або передачі об'єктів процесу) від виконавця до іншого.

У регламенті, додатково до описаних у посадових інструкціях, положеннях про підрозділи чи колегіальні органи, можуть бути визначені:

• функції працівників, підрозділів, колегіальних органів,
• права працівників,
• відповідальність працівників,

необхідні виконання описуваного процесу.

Розробник повинен простежити за тим, щоб додаткові функції, права та відповідальність виконавців не суперечили вже існуючим та, за необхідності, виступити з ініціативою зміни існуючих локальних нормативних актів.

Серед виконавців процесу виділяється менеджер (або власник) процесу – працівник, який організує виконання процесу за встановленими правилами: приймає рішення в ключових точках процесу, що забезпечує відповідність виходів процесу вимогам, що пред'являються до них, і цілям процесу.

Для нормальної роботи процесу необхідно, щоб:

• рішення менеджера процесу були легітимними (працівник має право безпосередньо давати вказівки іншим виконавцям процесу або існує інший правовий механізм перетворення розпорядчих ініціатив менеджера на обов'язкові для виконання вказівки);
• менеджер процесу мав право розпоряджатися ресурсами, необхідними для досягнення необхідних результатів (зокрема, розпоряджатися бюджетом процесу, впливати на вибір виконавців, ініціювати певні дії у рамках процесу тощо);
• менеджер процесу був зацікавлений у досягненні необхідного результату (за рахунок балансу позитивних та негативних стимулів (відповідальності)).

Документування процесу.Хід процесу, що виражається в:

• запуску, призупинення, завершення процесу,
• прийомі-передачі вхідних та вихідних об'єктів,
• зміні статусів вхідних та вихідних об'єктів,
• прийняття рішень у точках розгалуження процесу,
• призначення виконавців процесу,
• визначення місця виконання процесу, тощо.

повинен відображатися у документах та/або в базі даних АІС.

Подробиця інформації про процес визначається тими самими цілями, з якими регламентується цей процес. Треба мати на увазі, що оформлення документів та/або внесення інформації до АІС збільшує час виконання процесу та висуває підвищені вимоги до виконавця. З іншого боку, втрати, пов'язані з відсутністю інформації про процес, можуть виявитися серйознішими, оскільки, як правило, аналіз накопиченої інформації про виконання процесу веде до прийняття інвестиційних рішень, пов'язаних із значними сумами та/або орієнтованими на тривалий термін. При впровадженні регламенту необхідно роз'яснити виконавцям цілі тих дій, які служать накопиченню необхідної аналітичної інформації про процес.

При описі процесу мають бути перераховані документи, що відображають хід його виконання, а також документи, що обробляються та формуються під час процесу. Форми документів може бути як уніфікованими (як, наприклад, у процесах, що з урахуванням руху матеріально-технічних ресурсів), і неуніфікованими – спеціально розробленими організацією. В останньому випадку необхідно (а в першому – бажано), щоб у додатку до регламенту було наведено форми документів, правила та/або зразки їх заповнення (див. про це докладніше нижче); при цьому в тексті регламенту надаються посилання на відповідні додатки.

Розробник повинен чітко представляти рух документів, які у регламентованому процесі. Зокрема це допоможе краще структурувати сам процес.

Засоби контролю за виконанням процесу. Для регламентованого процесу контролю підлягають як організація виконання процесу (вона має відповідати регламенту), і фактичні результати виконання процесу, і якщо процес є складним, тривалим чи дорогим, те й проміжні дані про перебіг процесу.

Під контролем процесу мається на увазі зіставлення фактично отриманих (або проміжних) результатів виконання процесу із запланованими та/або певними відповідним нормативним актом, завданнями, критеріями тощо. (у поточному режимі, періодично, вибірково), а також виконання або ініціювання дій, спрямованих на мінімізацію виявлених відхилень, у тому числі дій, пов'язаних із корекцією правил виконання процесу.

Відповідно, при описі засобів контролю у регламенті мають бути зазначені:

• контрольні показники (включаючи правила розрахунку значень, періодичність розрахунку, критичні зони значень, правила дії при досягненні критичних зон);
• працівники, що виконують контрольні функції (зрозуміло, у них має бути достатньо прав, щоб впливати на перебіг контрольованого процесу).

Таким чином, контрольна функція є однією із складових циклу вдосконалення процесу.

Як правило, контрольні дії, не пов'язані з коригуванням процесу, поряд з організацією виконання процесу за заданими правилами здійснює менеджер процесу. Повноцінну контрольну функцію має виконувати керівник вищого рівня.

Приклад: процесами договірної роботи керують куратори договорів (до їх функцій входить підготовка проекту договору, участь у переговорах з контрагентами, забезпечення документообігу, пов'язаного з виконанням договору, контроль виконання умов договору тощо), а контроль договірної роботи покладається на генерального директора організації.

Інший приклад: виробничий персонал організації проходить перевірку професійних знань з допомогою тестування. Керує процесом начальник відділу кадрів, контроль здійснюється головним інженером – першим заступником генерального директора, оскільки у цій організації у його ведення входить управління виробничою діяльністю.

Опис засобів контролю всього регламентованого процесу може бути винесено до самостійного розділу регламенту (див. нижче коментар до розділу «Контроль»).

Отже, ми перерахували характеристики процесу, вказівку яких необхідне коректної його регламентації. Тепер поговоримо про здійснення цих вимог у тексті регламенту.

Побудова тексту розділу

Розділ регламенту процесу, присвячений підпроцесам, зазвичай розбивається підрозділи – по одному кожний підпроцес. На початку підрозділу формулюється мета підпроцесу та умови запуску процесу. Далі за формулою:

<Выход> <Действие> <Вход> <Метод> <Место> <Исполнитель> <Срок> <Документ>

описуються події, послідовність яких становить підпроцес. Оскільки російська мова досить гнучка і фіксує порядок слів у реченні, то фрази, що описують елементарні дії, можуть бути сконструйовані з урахуванням різних обставин. Наприклад, якщо важливо наголосити на результаті процесу, то на початку фрази йдеться про результат:

Довідка про дебіторську заборгованість на кінець звітного місяця (за формою п. … додатка до цього регламенту) готується на підставі даних бухгалтерського обліку начальником фінансового відділу Товариства не пізніше 03 числа місяця, наступного за звітним.

Якщо ж розділ регламенту побудований так, щоб його абзаци відповідали посадам працівників фінансового відділу, то наведене правило виглядатиме так:

Начальник фінансового відділу Товариства не пізніше 03 числа місяця, наступного за звітним, на підставі даних бухгалтерського обліку готує довідку про дебіторську заборгованість на кінець звітного місяця (за формою п. додатка до цього регламенту).

У будь-якому випадку розробнику потрібно стежити за тим, щоб усі суттєві характеристики процесу були зазначені в описі, але і щоб опис загалом не виявився важким для сприйняття.

Наприкінці підрозділу зазвичай вказуються умови завершення процесу, дії, необхідні обліку виконання процесу, та засоби контролю виконання процесу.

Процес має бути описаний у максимальній універсальності. Це стосується як структури процесу, так і його параметрів.

На жаль, дуже часто в регламентах описуються лише штатні ситуації, які, до того ж, не викликають конфліктів. У цьому випадку регламент не є необхідним. Навпаки, конфлікти, які потребують вирішення, виникають, як правило, при відхиленні ходу процесу від «головної дороги». Тому регламент має бути подібним до програми для обчислювальної машини: процес не повинен «зависати» за різних обставин.

Але якщо у програмуванні єдиним засобом боротьби із «зависаннями» є скрупульозний опис усіх можливих випадків ходу розрахунку, то при описі ділових процесів такий підхід не завжди можливий у принципі. Тому рекомендація розробнику у тому, щоб у регламенті були описані все найімовірніші варіанти перебігу процесу, а поведінка в рідкісних нештатних ситуаціях регулювалося або відповідальним працівником, або колегіальним органом (можливо, створюваним і скликаним спеціально для вирішення позаштатних ситуацій у цьому процесі). Дотримуючись цієї поради, не слід не брати до уваги, що прийняття нетипового рішення відповідальним працівником, а тим більше – колегіальним органом, вимагатиме додаткового часу; виконання стандартизованого в регламенті рішення може бути запущене відразу.

Для полегшення сприйняття тексту регламенту основою його частини можна описати лише штатну ситуацію з найімовірнішими відхиленнями; опис малоймовірних позаштатних ситуацій з правилами дії в них може бути винесено в додаток (пор. з побудовою інструкцій з експлуатації побутової техніки); за необхідності створення колегіального органу положення про нього розробляється окремо, паралельно до тексту регламенту.

Що ж до параметрів регламентованого процесу: різних переліків, таблиць із числовими значеннями тощо., їх рекомендується наводити у додатках до регламенту чи взагалі виносити окремі нормативно-распорядительные акти. Це дозволить збільшити «тривалість життя» регламенту: при змінах складу та/або значень параметрів зміни доведеться вносити лише до додатків або зовсім не змінювати текст регламенту.

В якому порядку слід описувати підпроцеси процесу, що регламентується? Найбільш природним є опис підпроцесів відповідно до етапів життєвого циклу основного об'єкта, який обробляється описуваним процесом.

Наприклад, у регламенті розробки регламентуючих документів можуть бути такі розділи:

• Ініціювання розробки документа, що регламентує.
• Розробка проекту документа, що регламентує.
• Узгодження проекту документа, що регламентує.
• Твердження регламентуючого документа.
• Введення в дію документа, що регламентує.
• Інформування працівників про документ, що регламентує.
• Контроль за виконанням регламентуючого документа.
• Внесення змін та доповнень до документа, що регламентує.
• Скасування документа, що регламентує.
• Зберігання документа, що регламентує.

Якщо життєвий цикл є сукупністю вкладених, послідовних чи паралельних циклів, то опис починається з найшвидшого циклу.

Наприклад, регламент управління обладнанням та інструментом для капітального ремонту свердловин (внутрішній нормативний документ орендодавця обладнання) поділяється на три основні частини:

• Виконання замовлень на обладнання та інструмент (перший операційний цикл – описується взаємодія орендаря та орендодавця).
• Забезпечення технічної готовності обладнання та інструменту (другий операційний цикл – описуються процеси діагностики, технічного обслуговування та ремонту, які виконує орендодавець).
• Управління оборотним фондом обладнання та інструменту та прийняття рішень щодо його зміни (інвестиційний цикл – описується цикл прийняття рішення власником орендодавця).

У текстовій частині регламенту (розділи 1 – 5) таблиці, малюнки, схеми тощо, якщо їх досить багато, зазвичай не наводяться – вони містяться у додатку до регламенту (розділ 6). Нечисленні таблиці або графічні елементи можуть бути розміщені в тексті.

Розділ 4. Відповідальність

У цьому розділі визначається відповідальність виконавців за невиконання регламенту:

Невиконання (неналежне виконання) цього Регламенту працівниками Товариства є порушенням посадових обов'язків. Працівники Товариства несуть відповідальність за невиконання (неналежне виконання) цього Регламенту відповідно до чинного законодавства РФ.

Розділ 5. Контроль

У цьому розділі описуються засоби контролю над виконанням регламенту загалом:

Контроль за виконанням цього Регламенту покладається на<наименование должности>.

Розділ 6. «Додатки»

У цьому розділі регламенту наводиться службова та допоміжна інформація про регламентований процес. Склад цієї інформації може змінюватись в залежності від предмета регламенту. Ми прокоментуємо найпоширеніші види програм.

Розділ 6.1. «Класифікатори та довідники»

У цьому додатку міститься Довідкова інформація, що включає класифікатори та довідники: переліки, таблиці значень тощо.

Розробка класифікаторів і довідників є дуже відповідальним етапом розробки регламенту. З класифікації має розпочинатися процес розробки регламенту. Якщо розробниками виявлено поспішність (а це трапляється часто – хочеться відразу ж показати результат), то наслідки її можуть бути дуже плачевними. Як показує практика, до класифікаторів доводиться повертатися чи не кожному етапі організаційного проектування, до кінцевих.

Єдина класифікація сприяє уніфікації точок зору виконавців на процес, що регламентується. Від успішної класифікації залежить ефективність збору та обробки інформації, що з виконанням регламентованого процесу.

Довідкова інформація задає зв'язки між об'єктами класифікації, які структурують предметну область і певною мірою визначають хід регламентованого процесу.

Класифікатори мають бути максимально універсальними; мінімальна вимога полягає у узгодженості класифікаторів виконавців та споживачів результатів процесів.

Система класифікації об'єктів певного виду має відповідати наступним вимогам (пор. ):

• забезпечувати віднесення об'єкта, що класифікується, до рівно однієї категорії класифікації;
• мати достатню гнучкість і ємність і мати необхідну повноту;
• мати достатню та економічно виправдану глибину;
• забезпечувати (по можливості) поєднання з іншими класифікаціями цих об'єктів;
• забезпечувати простоту процесів ведення класифікатора;
• забезпечувати ефективну автоматичну обробку даних, пов'язаних із об'єктами, що класифікуються.

Розробляючи класифікатори потреб регламентації процесу, необхідно пам'ятати, що споживачами інформації про процес, яка «розмічується» відповідно до прийнятими класифікаторами, можуть бути різноманітні функціональні підрозділи. Тому класифікатор повинен мати такий ступінь детальності, щоб інформація про процес могла бути оброблена різними користувачами.

Підприємство здає у найм устаткування з оборотного фонду; визначення інвестицій у поповнення оборотного фонду необхідно отримати інформацію про час обороту одиниці устаткування.

У найпростішому випадку час вимірюється як період від одного моменту прийому-передачі обладнання орендарю до наступного. З економічної точки зору в рамках загального періоду обороту слід розрізняти період знаходження обладнання в орендаря – коли обладнання приносить підприємству дохід, та період знаходження обладнання на підприємстві, коли обладнання генерує витрати.

Для детальнішого аналізу витрат у період перебування устаткування підприємстві необхідно виділити три стану устаткування: устаткування ремонті, устаткування складі може технічної готовності, устаткування шляху.

Отже, для коректного техніко-економічного аналізу процесу здачі обладнання в оренду необхідно виділити та зафіксувати в документах, що супроводжують процес щонайменше чотири стани обладнання.

Якщо ж віднесення об'єкта, що класифікується, до категорій класифікації неоднозначно або віднесення його до різних категорій класифікації не призводить до різних наслідків, то така класифікація є, як мінімум, марною.

Фахівцями з процесного підходу багато копій зламано під час вирішення питання про віднесення процесів до категорій основних, допоміжних, управлінських тощо. Однак жодних принципово різних наслідків у способах опису, реалізації, контролю, бюджетування (де воно, попроцесне бюджетування?...) ця класифікація не несе. Більше того, неоднозначність віднесення процесів, а разом з ними та підрозділів до зазначених категорій може призвести до порушень трудового законодавства. Отже, така класифікація є не лише непродуктивною, а й (потенційно) незаконною.

Про підходи до класифікації та про наявні способи класифікації можна дізнатися з , , , , як приклад корисно розглянути .

Як основу створення класифікаторів слід використовувати загальноросійські класифікатори, галузеві класифікатори, класифікатори, використовувані постачальниками і підрядниками. Якщо дослівне відтворення класифікацій зовнішніх організацій неможливе, то, щоб уникнути «труднощів перекладу», слід передбачити засоби трансформації однієї класифікації на іншу. Незважаючи на наявність нетривіального стандарту ISO 15926 «Системи промислової автоматизації та інтеграції. Інтеграція даних життєвого циклу установок безперервного виробництва, включаючи нафтове та газове виробниче обладнання», роботу з інтеграції класифікаторів та довідників краще доручити фахівцям.

Якщо різні класифікатори і довідники пов'язані між собою, використовуються правила нормалізації баз даних.

Якщо класифікатори та довідники, що використовуються в регламентованому процесі, можуть змінюватися, то або в самому регламенті, або в окремому документі слід встановити порядок внесення змін і доповнень до довідників та класифікаторів.

Розділ 6.2. «Форми та правила оформлення документів»

У цьому додатку наводяться форми та пояснюються правила оформлення документів, що супроводжують виконання регламентованого процесу.

Як правило, наводяться:

• форми документів (не заповнені);
• зразки заповнення форм документів;
• правила заповнення форм (якщо є варіанти заповнення, які недоцільно подавати у вигляді зразків);
• правила нумерації документів

Правила заповнення форм уніфікованих документів визначає чинне законодавство. І тут у регламенті досить дати посилання нормативний акт, у якому встановлено такі правила. Форми неуніфікованих документів (тобто форми документів, розроблені самою організацією) слід описати у додатку до регламенту докладніше.

Зупинимося на засадах розробки неуніфікованих форм документів. Документи, що супроводжують процес, виконують кілька функцій (пор.):

• доказову – підтверджують факт настання тієї чи іншої події;
• інформаційну – є джерелом інформації для обліково-аналітичних процедур;
• контрольну – дають можливість контролювати виконання процесів, роботу окремих осіб тощо;
• накопичувальну – є матеріальним носієм та накопичувачем інформації (ця функція особливо важлива за відсутності автоматизованих сховищ даних).

Ці функції зумовлюють вимоги до форми та змісту документів.

Вимоги до обов'язкових реквізитів первинних документів для цілей бухгалтерського обліку сформульовані в п. 13 Положення щодо ведення бухгалтерського обліку та бухгалтерської звітності в Російській Федерації:

Первинні облікові документи повинні мати такі обов'язкові реквізити: найменування документа (форми), код форми; дату складання; найменування організації, від імені якої складено документ; зміст господарської операції; вимірювачі господарської операції (у натуральному та грошах); найменування посад осіб, відповідальних за здійснення господарської операції та правильність її оформлення, особисті підписи та їх розшифрування (включаючи випадки створення документів із застосуванням засобів обчислювальної техніки).

Ці вимоги з відповідними змінами слід взяти до уваги при розробці інших (не обов'язково бухгалтерських) неуніфікованих форм документів.

• легкість та простота розуміння працівниками, які заповнюють та використовують форму документа, правил заповнення форми документа та змісту внесених записів;
• фізична можливість прочитати текст документа та вписати у форму документа необхідний текст (шрифт має бути «читаного розміру», поля для записів від руки мають бути достатнього розміру);
• швидкість заповнення форми документа;
• можливість сканувати, копіювати, надсилати факсимільним зв'язком документ без спотворення та/або втрати його змісту;
• мінімальні витрати на виготовлення бланків документів: компактність, відсутність зайвих графічних елементів;
• відповідність документа на паперовому носії екранної форми в АІС (якщо використовується).

В ідеальному випадку форма документа повинна бути зрозумілою працівникам, які її заповнюють, без додаткових пояснень. І тому сама форма може містити «підказки» типу: «потрібне підкреслити», «вибрати з довідника…», тощо. Рекомендації щодо розробки форм дано в розд. 2.3, 4.5.

Особливу увагу слід приділити розміщенню підписів відповідальних виконавців. Некоректно розміщувати всі підписи в одному місці документа, оскільки найчастіше підписуючий документ працівник відповідає за зміст лише деякого фрагмента документа, що відповідає фрагменту документованого процесу.

Буває зайвим у самій формі документа передбачити фразу, яка пояснює, за що саме розписується працівник. Наприклад:

Обладнання із ремонту здав.
Слюсар ________________ (П.І.Б.)
Обладнання з ремонту прийняв та перевірив, що обладнання справно, необхідні документи в наявності, записи про ремонт та випробування до паспорта обладнання внесено, дозвіл на експлуатацію є.
Інженер-механік ________________ (П.І.Б.)

Якщо такі пояснення не наведено у формі документа, то вони мають бути обов'язково наведені у тексті регламенту.

Наведені в додатку до регламенту зразки заповнення форм документів відповідають, як правило, ситуаціям, що найчастіше зустрічаються.

Якщо варіантів заповнення багато, то доцільно викласти правила заповнення форми документа у вигляді таблиці, в одній колонці якої перераховуються поля документа, а в іншій зазначаються правила їх заповнення: джерело значення (наприклад, затверджений довідник або показання приладу), залежність значення від значень інших полів документа (наприклад формула). Якщо документ заповнюється декількома виконавцями, то третій колонці таблиці вказується відповідальний заповнення цього поля працівник.

Особливу увагу слід приділити правилам нумерації документів, оскільки вони повинні забезпечувати співвідношення документа з об'єктами та операціями, а також цілісність системи документів. Наприклад:

Номер Договору на ремонт судна, що укладається між Операційним підприємством та Підрядником, подається у вигляді:

ДР-XXX-YYY-SS-NNN-DD,
де
XXX – тризначний цифровий код Операційного підприємства;
YYY – тризначний цифровий код Підрядника, визначений у Переліку авторизованих Підрядників;
SS-NNN - код судна, в якому перші два символи (літери) позначають тип судна, останні три символи - порядковий номер судна в даній серії (типі);
DD – двозначний порядковий номер Договору на ремонт судна

Номер Акту здачі-приймання ремонтних робіт за Договором на ремонт судна подається у вигляді:

АР-<Номер договора>/ZZ,
де
ZZ – двозначний порядковий номер Акту здачі-приймання ремонтних робіт.

Таке «ручне» кодування документів є важливим, якщо документування вводиться, скажімо, у тестовому режимі, без підтримки в АІС. Якщо документообіг підтримується АІС, то хитромудре кодування стає неактуальним. Усі ознаки операції, що виносяться в код (як у наведеному прикладі), фігурують у розгорнутому вигляді в полях документа і, отже, в полях бази даних. Тому вибір документів із бази за заданими значеннями полів забезпечений.

Іноді форми документів поділяються на обов'язкові та рекомендовані. Відхилення від правил заповнення обов'язкових форм не допускається. На основі рекомендованих форм виконавці можуть створювати та використовувати власні форми, які можуть деталізувати та/або доповнювати інформацію, що міститься у рекомендованій формі, не порушуючи її структури.

Якщо форма документа може бути визначено у регламенті, але є певні вимоги до змісту документа, ці вимоги рекомендується викласти у додатку до регламенту. Описана ситуація виникає, наприклад, під час укладання договорів формою, запропонованої контрагентом. І тут у регламенті наводяться вимоги до змісту договору чи приблизні формулювання положень, включення до тексту договору яких має наполягати організація.

Розробник повинен чітко уявляти весь життєвий цикл неуніфікованого документа (створення, обробка, архівування, знищення).

Важливо, що добре структурований документ здатний упорядкувати і процес, що у цьому документі відбивається. У цьому сенсі «об'єкт важливіший за процес».

Розділ 6.3. «Схеми процесів»

У цьому додатку містяться схеми процесів, що описуються в регламенті.

Схеми процесів служать для ілюстративних, що полегшують розуміння регламенту цілей і замінюють собою текст регламенту. Звідси випливає таке:

• доцільно включати в цю програму схеми лише часто повторюваних і/або найважливіших процесів; не варто розписувати всі варіанти процесу і тим більше намагатися зобразити їх на одній схемі;
• вибір мови схем повинен визначатися метою найбільш зручного та ясного донесення до читача регламенту найважливіших особливостей виконання процесу, що регламентується; краще навести кілька «проекцій» одного процесу, ніж намагатися зобразити на одній схемі відразу всю інформацію про процес.

Якщо політика організації у сфері внутрішньої стандартизації передбачає використання певних мов описів процесів, то організації має існувати документована методика використання цих мов (так зване «угода про моделювання»). У цьому документі визначається зокрема семантика позначень, що використовуються на схемах. У разі відсутності такого документа, семантика позначень повинна бути визначена в тексті додатка.

Найбільш простим і доступним для розуміння є мова блок-схем (він неявно рекомендується до використання при написанні адміністративних регламентів), що відображає дії та розгалуження (умовні переходи). Однак це лише частина повної інформації про процес (див. вище коментарі до розділу «Опис вимог, процесів, методів роботи»).

Хороше запровадження прийоми описи процесів дано в . Уникнути помилок при побудові схем процесів допоможуть наочні та практичні рекомендації.

Чи можуть схеми замінити текст регламенту? Практика показує, що схема, виконана з недостатнім деталюванням, потребує пояснень. Занадто докладна схема, як правило, нечитана. До того ж, далеко не всі працівники навіть вельми «просунутої» організації здатні правильно читати схеми. Одну з основних складнощів є опис на (будь-якій) мові схем різних розгалужень, правил з винятками і т.п. явищ, поширених у вітчизняному бізнесі Добре структурований текст із вирішенням цих завдань мимоволі справляється, але й хороша схема не буде зайвою.

Розділ 6.4. "Алгоритми розрахунків"

У цю програму можуть бути винесені алгоритми розрахунків, що застосовуються в регламенті. Альтернативний варіант – викласти алгоритми розрахунків у методичній інструкції, а регламенті дати її у посилання.

При описі алгоритму розрахунку необхідно сформулювати ситуацію, в якій проводиться розрахунок, ціль розрахунку, описати вхідні та вихідні змінні, а також константи, вказавши для кожної величини:

• позначення,
• найменування,
• сенс,
• одиницю виміру,
• джерело даних (для константи – значення).

При описі джерела даних необхідно простежити за синхронністю значень, що використовуються для розрахунку.

Розділ 6.5. «Таблиці ролей виконавців процесів»

Ця програма носить довідковий характер, оскільки у зручному вигляді є рольову структуру процесу.

Для опису ролей можна використовувати:

• матриці відповідальності;
• таблиці «процес – виконавець – функції – права – відповідальність».

Матриця відповідальності являє собою таблицю, в якій перераховані функції, необхідні для виконання процесу (по рядках) та посади виконавців процесу (по стовпцям), а на перетині рядка та стовпця вказується роль даного виконавця у виконанні цієї функції: ініціює, організовує, бере участь, забезпечує , Виконує самостійно, контролює і т.п.

Таблиця «процес – виконавець – функції – права – відповідальність» є таблицю з колонками, у яких зазначаються назва процесу, виконавець, його функції у межах цього процесу, права, необхідні виконання цих функцій, відповідальність виконавця.

Обидві таблиці нададуть неоціненну допомогу розробнику посадових інструкцій, положень про підрозділи, положень про колегіальні органи, оскільки загальна «функціональна навантаження» працівника, підрозділи чи колегіального органу складається з функцій, виконуваних ним у всіх процесів організації.

6. Методична інструкція

Методична інструкція визначає уніфіковані правила та методи виконання певного процесу, незалежні від виконавців.

Орієнтовна структура методичної інструкції така:

• досить докладний опис предметної області, в якій застосовуються описувані правила та методи; зокрема, рекомендується надавати принципи класифікації або систематизований перелік об'єктів, що використовуються у зазначених правилах та методах;
• опис цілей та правил аналізу та інтерпретації результатів, отриманих відповідно до методики, що викладається;
• приклади застосування описуваних правил та методів, документування їх застосування.

Методичні інструкції (особливо у частині класифікаторів та форм документів) рекомендується розробити та погодити до написання відповідних регламентів. Рекомендації щодо написання розділів методичної інструкції аналогічні наведеним вище.

7. Робоча інструкція

Робоча інструкція визначає порядок виконання окремих чи взаємопов'язаних дій (функцій), що виконуються конкретним підрозділом чи працівником організації у межах певних процесів.

Орієнтовна структура робочої інструкції така:

Найменування
	Зміст
1.	загальні положення
1.1.	Призначення
1.2.	Галузь застосування
1.3.	нормативні посилання
1.4.	Порядок затвердження, внесення змін та доповнень
2.	Терміни, визначення та скорочення
2.1.	терміни та визначення
2.2.	Скорочення
3.	Опис вимог, процесів, методів роботи
4.	Відповідальність
5.	Контроль
6.	Програми
6.1.	Довідники
6.2.	Форми та правила оформлення документів
6.3.	Схеми процесів
6.4.	Алгоритми розрахунків

До робочої інструкції рекомендується включати приклади виконання окремих дій (функцій), використання форм документів тощо. Рекомендації щодо написання розділів робочої інструкції аналогічні наведеним вище. Робочі інструкції доцільно писати після узгодження регламентів процесів, фрагменти яких мають бути описані в робочих інструкціях.

8. Організація розробки та впровадження регламентів

Регламент – це «суспільний договір» працівників організації. Він виникає там і тоді, де і коли з'являється усвідомлена необхідність раціонального поділу областей відповідальності, гармонізації зусиль для досягнення загального результату.

Для успішної регламентації процесу необхідне прагнення учасників процесу та споживачів його результатів до досягнення взаємовигідного позиціонування себе у цьому процесі. Тому психологічною передумовою регламентації буде або наявність «критичної маси» працівників, які бажають навести лад у процесі, або жорстка воля керівництва. В обох випадках правильне рішення народиться не відразу і вимагатиме часу на придбання прихильників.

Про організацію розробки регламентуючої документації докладно розказано у спеціальній літературі , , , , тому обмежимося кількома важливими з погляду зауваженнями.

• Споживач результатів процесу має чітко сформулювати вимоги до цих результатів.
• Мета процесу має формулюватися ззовні процесу.
• Робоча група розробників регламенту (або комплексу нормативних документів) має правильно визначити об'єкти, що беруть участь у процесах, та межі процесів. На цьому етапі корисне малювання різноманітних схем, діаграм та таблиць. Найбільш вдалі їх – ті, які відбивають суть і особливості описуваного процесу – слід включити до додатку до регламенту.
• Класифікатори та довідники, пов'язані з процесом, повинні бути ретельно опрацьовані.
• Форми неуніфікованих документів мають бути спроектовані з великою охайністю.

Робоча група розробників регламенту має включати фахівців, безпосередньо зайнятих у процесі, і навіть споживачів результатів процесу. Якщо до регламентації при виконанні процесу мали місце конфлікти, то представники конфліктуючих сторін повинні увійти до складу робочої групи або принаймні повинні запрошуватися на її робочі засідання. Загальне методичне керівництво розробкою регламенту може здійснювати спеціалізований відділ організації (як називається відділом організаційного розвитку, відділом корпоративних технологій, відділом інтегрованого менеджменту якості тощо).

Чи допоможе роботі над регламентом використання спеціалізованого програмного забезпечення для опису процесів? Таке програмне забезпечення дозволить грамотно викласти вже ухвалене рішення про організацію процесу, але навряд чи допоможе його знайти. Виняток становлять випадки, де пошуку оптимального рішення потрібні численні розрахунки – тут не уникнути моделювання процесу у спеціальних програмних середовищах. Безперечна користь від спеціалізованого програмного забезпечення для опису процесів полягає в автоматичному контролі цілісності описової опису.

Почавши «з місця в кар'єр» розробляти процес у спеціальному середовищі і вибравши певну формальну мову для представлення процесу, можна зіткнутися з тим, що виразних можливостей цієї мови не вистачить для відображення особливостей процесу. Тому рекомендується на початку роботи використовувати найпростіші мови описів і при розкритті особливостей процесу деталізувати описи. Найкраща «проекція» процесу та найкраща мова (або кілька мов) опису виявляться наприкінці роботи. Саме ці «проекції» та мови слід використовувати.

Після досягнення ясності щодо перерахованих компонентів регламенту можна підготувати чорновий варіант тексту і перейти до його погодження. Потрібно бути готовим до того, що уявлення про описуваний процес і текст регламенту можуть зазнати найрадикальніших змін.

Отримавши згоду всіх заінтересованих сторін, слід підготувати план заходів щодо впровадження регламенту. Цей план може бути відображено у наказі про затвердження регламенту (або стати додатком до наказу). Серед заходів можуть бути:

• визнання такими, що втратили чинність, локальних нормативних актів, що раніше регламентували процес, описаний у новому регламенті;
• внесення доповнень та змін до локальних нормативних актів у зв'язку із затвердженням нового регламенту;
• розробка нових локальних нормативних актів, необхідні роботи за новим регламентом;
• доопрацювання чи впровадження нових модулів автоматизованих інформаційних систем;
• виготовлення бланків неуніфікованих документів, які використовуються відповідно до нового регламенту;
• зміни та/або доповнення до штатного розкладу;
• пошук кандидатів на нові посади; призначення чи переведення працівників на нові посади;
• навчання виконавців процесу нових правил роботи;
• роз'яснювальна робота серед виконавців процесу;
• супровід членами робочої групи (розробниками регламенту) роботи виконавців у рамках нового процесу (так би мовити, «дослідно-промислова експлуатація» нового регламенту);
• коригування тексту регламенту за підсумками «дослідно-промислової експлуатації»;
• введення в дію скоригованої версії регламенту;
• визначення процедур контролю за якістю регламенту.

Визначившись із заходами щодо впровадження, керівник організації видає наказ про затвердження та введення в дію нового регламенту. Зазначимо, що за наявності тривалих заходів дати затвердження регламенту та введення його в дію відрізнятимуться.

Робота над регламентом, як правило, не закінчується в момент набуття чинності скоригованої за підсумками «дослідно-промислової експлуатації» версії регламенту. Бізнес організації змінюється, практика застосування регламенту виявляє неточності, помилки, а також деталі, які не помічені розробниками або «узаконені» в регламенті не оптимальним чином. Тому цілком природні зміни та доповнення до регламенту. Коли обсяг цих змін та доповнень стане доволі великим, слід випустити нову редакцію документа. Ініціювати зазначені доопрацювання регламенту повинен насамперед працівник, в обов'язки якого входить контроль виконання регламенту.

Роботу над текстом документа повинен вести «власник» цього документа, який має достатні знання як у суті регламентованого процесу, так і в принципах роботи над текстом локального нормативного акта. Таким «власником» може виступати будь-хто із заступників менеджера процесу або працівник підрозділу, відповідального за розробку та підтримання актуальності документації системи менеджменту (за наявності такого підрозділу).

В організації може бути затверджений «метарегламент» – документ, який визначає порядок розробки регламентів та інших локальних нормативних актів. Прообразом такого документа може бути.

9. Додаток

Для зручності читача ми наводимо у додатку шаблон регламенту. Кожна організація може і повинна розробити власні шаблони регламентів та інструкцій, не відхиляючись при цьому запропонованих рекомендацій.

1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1.1. Призначення

1.1.1. Цей Регламент визначає порядок<дается наименование или краткое описание процесса>в<дается полное наименование организации>(Далі – Суспільство).

1.2. Галузь застосування

1.2.1. Вимоги та правила цього Регламенту поширюються на<описывается область применения Регламента>.

1.2.2. Цей Регламент є обов'язковим для виконання всіма структурними підрозділами Товариства.

1.3.1. Цей Регламент розроблений відповідно до:<указываются документы-основания>.

1.4. Порядок затвердження, внесення змін та доповнень

1.4.1. Цей Регламент, всі зміни та доповнення до нього затверджуються<указывается название утверждающего органа управления>та вводяться в дію<указывается название органа управления, вводящего в действие регламент>.

2. ТЕРМІНИ, ВИЗНАЧЕННЯ І СКОРОЧЕННЯ

2.1. терміни та визначення

2.1.1. <Термин> (<сокращение>) – <определение термина>.

2.2. Скорочення

2.2.1. <Сокращение> – <разъяснение сокращения>.

3. ОПИС ВИМОГ, ПРОЦЕСІВ, МЕТОДІВ РОБОТИ

3.1. Підпроцес 1

3.1.1. <Цель подпроцесса>.

3.1.2. <Событие, запускающее подпроцесс>.

3.1.3. <Выход> <Действие> <Вход> <Метод> <Место> <Исполнитель> <Срок> <Документ>

3.1.4. <Событие, завершающее подпроцесс>.

3.1.5. <Средства контроля>.

3.2. Підпроцес 2

4. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

4.1. Невиконання (неналежне виконання) цього Регламенту працівниками Товариства є порушенням посадових обов'язків. Працівники Товариства несуть відповідальність за невиконання (неналежне виконання) цього Регламенту відповідно до чинного законодавства РФ.

5. КОНТРОЛЬ

5.1. Контроль за виконанням цього Регламенту покладається на<наименование должности>.

6. ДОДАТКИ

6.1. Класифікатори та довідники

6.1.1. <Классификатор 1> …

6.1.2. <Справочник 1>

6.2. Форми та правила оформлення документів

6.2.1. <Наименование формы документа 1>

<Форма документа 1>

6.2.2. <Наименование формы документа 2>

6.3. Схеми процесів

6.3.1. <Описание условных обозначений, используемых на схемах>

6.3.2. <Схема 1>

6.3.3. <Схема 2>

6.4. Алгоритми розрахунків

6.4.1. <Описание ситуации, в которой производится расчет>

6.4.2. <Описание цели расчета>

6.4.3. <Величина 1>

6.4.3.1. <Обозначение>

6.4.3.2. <Наименование>

6.4.3.3. <Смысл>

6.4.3.4. <Единица измерения>

6.4.3.5. <Источник данных (для константы – значение)>

6.4.4. <Описание алгоритма>

6.4.5. <Правила интерпретации результатов расчета>

6.4.6. <Примеры расчета>

6.5. Таблиця ролей виконавців процесів

6.5.1. Матриця відповідальності

6.5.2. Таблиця «процес – виконавець – функції – права – відповідальність»

Література

1. Андерсен Б. Бізнес-процеси. Інструменти вдосконалення. - М.: РІА «Стандарти та якість». - 2005. - 272 с.

2. Великий тлумачний словникофіційних термінів/уклад. Ю.І.Федінський - М.: ТОВ «Видавництво Астрель». - 2004. - 1165 с.

3. Борисов А.Б. Що таке добре і що таке погано під час регламентації бізнес-процесів, або Як створити «правильний» регламент. / http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1052702/. – 2009.

4. Борхес Х.Л. Аналітична мова Джона Вілкінса. З книги «Нові розслідування» (1952)/кн. Борхес Х.Л. Проза різних літ. М.: Веселка. - 1989. - 320 с.

5. ГОСТ 3.1130-93. ЕСТД. Загальні вимоги до форм і бланків документів (запроваджено Постановою Комітету Російської Федерації зі стандартизації, метрології та сертифікації від 31 січня 1995 р. № 28).

7. ГОСТ Р 1.0-92 Державна система стандартизації Російської Федерації. Основні положення (введено в дію Постановою Держстандарту Росії від 1 липня 1992 № 7).

8. ГОСТ Р 1.5-92 Загальні вимоги до побудови, викладу, оформлення та змісту стандартів (введено в дію Постановою Держстандарту Росії від 1 липня 1992 р. № 7).

9. ГОСТ Р 51141-98. Діловодство та архівна справа. Терміни та визначення (затверджений Постановою Держстандарту РФ від 27.02.1998 № 28).

10. ГОСТ Р 6.30-2003 Уніфіковані системи документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів (запроваджено Постановою Держстандарту Росії від 03.03.2003 № 65-ст).

11. ГОСТ Р ISO 9000-2008 Системи управління якістю. Основні положення та словник (затверджений Наказом Федерального агентства з технічного регулювання та метрології від 18.12.2008 № 470-ст).

12. ГОСТ Р ISO 9001-2008 Системи управління якістю. Вимоги (затверджено Наказом Федерального агентства з технічного регулювання та метрології від 18.12.2008 № 471-ст).

13. ГОСТ Р ISO 15926-1-2008 Промислові автоматизовані системи та інтеграція. Інтеграція даних життєвого циклу для переробних підприємств, включаючи нафтові та газові виробничі підприємства. Частина 1. Огляд та основні принципи (затверджено та введено в дію Наказом Федерального агентства з технічного регулювання та метрології від 18.12.2008 № 619-ст).

14. Демідов Є.Є. Контекстні моделі бази даних. / Огляд прикладної та промислової математики. - 2003. - Т. 10, вип. 2. - с. 641 – 642.

15. Демідов Є.Є. Побудова системи керування сервісною компанією. - Контролінг. - 2007. - № 22. - с. 40 - 50.

16. Демідов Є.Є., Бережков С.І. Про ризики консалтингового проекту або Пам'яті «Волготанкера». – Консультант. - 2010. - № 9. - с. 30 - 34.

17. Єдина термінологія з управління, планування промислового виробництва та нормування матеріальних ресурсів (проект). - М.: Держплан. - 1971. - 95 с.

18. Єліферов В.Г., Рєпін В.В. Бізнес процеси. Регламентація та управління. - М.: Інфра-М. - 2009. - 320 с.

20. Калашян А.М., Калянов Г.М. Структурні моделі бізнесу: DFD технології. - М.: Фінанси та статистика. - 2003. - 256 с.

21. Кондратьєв В.В., Кузнєцов М.М. Показуємо бізнес-процеси від моделі процесів компанії до регламентів процедур. - М: Ексмо. - 2008. - 256 с.

22. Кузнєцов С.Д. Основи бази даних. - М.: Інтернет-університет інформаційних технологій; БІНОМ. Лабораторія знань. - 2007. - 484 с.

23. Ніканоров С.П. Концептуальні способи. - М.: Концепт. - 2002. - 30 с.

24. Організація роботи з документами: Підручник/За ред. проф. В.А. Кудряєва. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: ІНФРА-М, 2002. - 592 с.

25. ОРДМР 13-85. Галузевий керівний документ. Методичні рекомендації. Склад та зміст робіт на різних етапах (стадіях) розробки галузевих класифікаторів медичної та техніко-економічної інформації (затверджений Управлінням медичної статистики та обчислювальної техніки МОЗ СРСР 03.01.1986).

26. Положення щодо ведення бухгалтерського обліку та бухгалтерської звітності в Російській Федерації. (Затверджено Наказом Мінфіну РФ від 29.07.1998 № 34н, ред. Від 24.12.2010).

27. Постанова Уряду РФ від 16.05.2011 № 373 «Про розробку та затвердження адміністративних регламентів виконання державних функцій та адміністративних регламентів надання державних послуг».

28. ПР 45.02-97. Правила зі стандартизації. Галузева система стандартизації. Принципи розробки нормативних документів (затверджені та введені в дію листом Держкомзв'язку РФ від 26 грудня 1997 № 7181).

29. ПР 50.1.019-2000. Правила стандартизації. Основні положення Єдиної системи класифікації та кодування техніко-економічної та соціальної інформаціїта уніфікованих систем документації в Російській Федерації (затверджені Постановою Держстандарту Росії від 25.12.2000 № 409-ст; втратили чинність з 01.04.2006).

30. ПР 50.1.020-2000. Правила стандартизації. Порядок розробки загальноросійських класифікаторів (затверджено та введено в дію Постановою Держстандарту Росії від 25.12.2000 № 409-ст).

31. ПР 50.1.024-2005. Правила стандартизації. Основні положення та порядок проведення робіт з розробки, введення та застосування загальноросійських класифікаторів (затверджені та введені в дію Наказом Федерального агентства з технічного регулювання та метрології від 14.12.2005 № 311-ст).

32. Проектування інформаційних систем: курс лекцій. / Грекул В.І., Денищенко Г.М., Коровкіна Н.Л.. - М.: Інтернет-Університет Інформаційних технологій. - 2005. - 304 с.

33. Розповідова-Миколаєва С.А., Шебек С.В. Корпоративні стандарти. Від концепції до інструкції. - М.: Книжковий світ. - 2008. - 320 с.

34. Рахманін Л.В. Стилістика ділового мовлення та редагування службових документів. - М.: Вища школа. - 1988. - 239 с.

35. РД 50-699-90. Методичні вказівки. Надійність у техніці. Загальні правила класифікації відмов та граничних станів (затверджені Постановою Державного комітету СРСР з управління якістю продукції та стандартів від 29.12.1990 № 3551).

36. Рекомендації щодо розробки порядку розробки та затвердження адміністративних регламентів виконавчих органів державної влади суб'єктів Російської Федерації виконання державних функцій та надання державних послуг. Схвалено Урядовою комісією з проведення адміністративної реформи 23.11.2010 № 109.

37. Рєпін В.В. "Плюси" від регламентації бізнес-процесів. / http://www.finexpert.ru/view/plyusy_ot_reglamentatsii_biznes_protsessov/741. – 2011.

38. Рєпін В.В. Мінуси від регламентації бізнес-процесів? / http://www.finexpert.ru/view/minusy_ot_reglamentatsii_biznes_protsessov/736. – 2011.

39. Рєпін В.В. Бізнес-процеси компанії: побудова, аналіз, регламентація. - М.: Стандарти та якість. - 2007. - 240 с.

40. Рєпін В.В. Особливості створення коректних схем бізнес-процесів. / http://www.finexpert.ru/view/osobennosti_sozdaniya_korrektnykh_skhem_biznes_protsessov/708 . – 2011.

41. Ротер М., Шук Дж. Вчіться бачити бізнес-процеси: Практика побудови карток потоків створення цінності. - М: Альпіна Бізнес Букс. - 2008. - 144 с.

42. Уніфікація текстів управлінських документів. Методичні рекомендації (затверджені Главархівом СРСР). М: Головархів СРСР; Всесоюзний науково-дослідний інститут документознавства та архівної справи, 1982.

43. Файоль А. Загальне та промислове управління. - М.: Контролінг, 1992. - 111 с.

44. Фуко М. Слова та речі. Археологія гуманітарних наук. СПб.: А-cad. - 1994. - 408 с.

45. Еко У. Vertigo: кругообіг образів, понять, предметів. М.Слово. - 2009. - 406 с.

46. ​​Енциклопедія діловодства. / Центр компетенції з питань документаційного забезпечення управління. http://www.edou.ru.

47. Ямолєєв Р. Вимоги до бібліотеки термінів, що використовуються в моделях процесів та при стандартизації виробничої діяльності машинобудівного підприємства. / http://finexpert.ru/view_private/rafik_yamoleev/trebovaniya_k_biblioteke_terminov_ispol_zuemykh_v_modelyakh_protsessov_i_pri_standartizatsii_proizvodstvennoy_deyatel_nosti_mashinostroitel_nogo_predpriyat. – 2012.

Термін (від лат. terminus - межа, межа) – слово чи словосполучення, що є назвою деякого поняття якоїсь галузі науки, техніки, мистецтва тощо. На відміну від слів загальної лексики, які часто багатозначні і несуть емоційне забарвлення, терміни у межах сфери застосування однозначні та позбавлені експресії.

В.Гершель: «Не можна внести ясність у міркування, якщо вона спочатку не введена до визначення».

Глосарій (лат. glossarium - «збори глосс») – словник вузькоспеціалізованих термінів у будь-якій галузі знань із тлумаченням, іноді перекладом іншою мовою, коментарями та прикладами.

Тезаурус (від грецьк. - скарб) – словник, характеризує терміни предметної області як через визначення, а й через зв'язку даного терміна коїться з іншими термінами та його группами.

З погляду управління базами даних, використовуючи однину, ми характеризуємо одиничний об'єкт (запис у таблиці). Більше того, формулюванням «документ, що підтверджує виконання зобов'язання за укладеним договором», ми вказуємо, що один первинний документ може бути віднесений лише до одного договору на підтвердження виконання одного зобов'язання. Вживання множини має відповідати типу зв'язку «один до багатьох». Спочатку запропоноване формулювання позбавлене як додаткового інформаційного навантаження, так і необхідної визначеності: неясно, чи допустимо «закриття» одним первинним документів кількох зобов'язань за кількома договорами, чи слід систематизувати та зберігати первинні документи у прив'язці до договорів, до яких вони належать, чи вони можуть зберігатися «купою» власними силами.

У ряді термінологічних ГОСТів спеціально наводяться неприпустимі до вживання синоніми (з позначкою «НДП»).

Так, у ГОСТ Р 51141-98 «Діловодство та архівна справа. Терміни та визначення» з жалем читаємо: «39 реквізит документа: Обов'язковий елемент оформлення офіційного документа»; "49 оформлення документа: Проставлення необхідних реквізитів, встановлених правилами документування".

Частиною системи цих правил будуть правила так званої нормалізації баз даних. Взагалі коректно побудований словник разом із класифікаторами та довідниками повинні бути достатніми для того, щоб описати базу даних, необхідну для інформаційної підтримки процесу, що регламентується.

Наприклад сайт www.sokr.ru для скорочень російської мови.

Загальноприйнятого визначення поняття «процес» чи «бізнес-процес» немає. Очевидно, коректне визначення цього поняття можна дати, перерахувавши його необхідні атрибути і попередньо пояснивши зв'язок між ними, як і робиться нижче. Текст такого «визначення» вийде непомірно довгим, проте правильним. Як короткого евристичного визначення можна використовувати таке: бізнес-процес є цілеспрямована, певним чином організована діяльність у межах певної предметної галузі.

Термін «інцидент» визначено у цитованому документі; у тому ж документі описано порядок взаємодії Орендаря та Орендодавця у разі інциденту.

У термінології IDEF0 такі об'єкти по відношенню до процесу, що розглядається (точніше кажучи, до функції) називаються «обмеженням».

Наприклад, з початку експлуатації цієї одиниці обладнання.

Нагадаємо, що якщо у тексті нормативного акта строки, кількості тощо. зазначаються цифрами, то за ними в дужках слід вказівка ​​відповідного значення прописом з великої літери: «… не пізніше 2 (Двох) робочих днів…», «… у кількості 10 (Десяти) одиниць…».

Слід виявляти акуратність у вказівці одиниці виміру терміну; зокрема, слід розрізняти робочі та календарні дні.

Для того, щоб встановлення в регламентах чи інших локальних нормативних актах додаткових функцій, прав та відповідальності не суперечило посадовій інструкції, достатньо вставити в посадові інструкції положення про те, що: «працівник… керується… іншими локальними нормативними актами Товариства», «працівник виконує функції , … покладені нею іншими локальними нормативними актами Товариства», «працівник користується правами, встановленими іншими локальними нормативними актами Товариства», «працівник несе … відповідальність у випадках, передбачених іншими локальними нормативними актами Товариства» тощо. Зрозуміло, що перераховувати в посадовій інструкції або у положенні про підрозділ всі локальні нормативні акти, що є в Товаристві, «поіменно» потрібно лише у разі крайньої необхідності.

У ході перевірок (аудитів) перевіряється, зокрема, відповідність документованих результатів виконання процесу фактичним; тому документи, які супроводжують процес, мають забезпечувати можливість таких перевірок.

Для обмеження цього часу у тексті регламенту зазначається: « приймає рішення<характеризуется вопрос, по которому принимается решение>у строк не пізніше<указывается срок>з моменту<дается описание события, инициировавшего процесс>».

Класифікатор – нормативний документ, що представляє систематизований звід найменувань та кодів класифікаційних угруповань та/або об'єктів класифікації.

Довідник - документ (в організації - нормативний), що представляє певну інформацію в систематизованій формі, що визначається класифікаційними ознаками інформації.

Класифікація - перший крок на шляху створення справді наукового знання. Х.Л.Борхес посилається на «якусь китайську енциклопедію», де говориться, що «тварини поділяються на: а) належать Імператору, б) бальзамованих, в) приручених, г) молочних поросят, д) сирен, е) казкових, ж) бродячих собак, з) включених до нашої класифікації; (Див. також , ).

Наводиться приклад, коли робоча група з уніфікації бізнес-процесів холдингу «спустила» в керовані підприємства перелік типових бізнес-процесів, серед яких значилося «Управління технологічними процесами», без жодних коментарів. На місцях "технологічні процеси" тлумачили по-різному: управління основним виробничим обладнанням, розробка технологічних процесів, організація виробництва.

Значення атрибута деякого об'єкта визначається контекстом, у якому об'єкт розглядається . Відповідно, для того, щоб коректно внести до документа значення атрибута, необхідно охарактеризувати контекст. Такі реквізити, як найменування організації, місце, час складання документа, місце та час здійснення документованої операції задають найзагальніший контекст. Далі, наприклад, ліміт витрат визначається для певного підрозділу, певного періоду за певною статтею витрат. Все це буде контекстом значення об'єкта «ліміт витрат». Відповідно, форма документа, що визначає ліміт витрат, має містити вказівку на всі об'єкти, що становлять контекст: підрозділ, період, статтю витрат.

Найзагальніші вимоги до форм документів містяться у ГОСТ 3.1130-93. «ЕСТД. Загальні вимоги до форм та бланків документів», а також ГОСТ Р 6.30-2003 «Уніфіковані системи документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів».

Що маємо нового?

Ваш співробітник одночасно навчається під керівництвом куратора та виконує реальну роботу над Вашим бізнес-процесом. Часто курс окупається економічним ефектом під час навчання.

Регламент процесу "Процес"

1. Загальні положення

1.1. Галузь застосування

Якщо регламент поширюється не так на всі підрозділи, документи тощо.

1.2. Терміни та скорочені найменування, що використовуються у цьому Регламенті

Визначення значущих і незрозумілих термінів (не всіх, що використовуються в регламенті, а лише тих, що незрозумілі для читача), а також розшифрування скорочень, крім кодових позначень посад.

Якщо у Вас кілька процесів, необхідно завести глосарій, і не вписувати назви та визначення в кожен регламент.

Скорочення термінів можна вводити у тексті регламенту в дужках за таким зразком: «Повне найменування (далі – скорочене найменування)». Другий варіант - робити виноски внизу тієї сторінки, де вперше використано термін, так краще читається.

2. Процес

Цей розділ є скороченим Положення про процес (без води).

2.1. Мета та результат процесу, вимоги до результату та показники його ефективності

Цей розділ заповнюється на підставі картки процесу. Наприклад:

2.1.1. Цілі процесу ремонту обладнання:
- Підтримка обладнання в робочому стані з мінімальними витратами,
- продовження терміну служби устаткування.

Вимоги до результату:
Відремонтоване обладнання працює справно;
Час простою обладнання вбирається у встановленого регламентом терміну;
Собівартість ремонту не більше запланованих коштів;
Зацікавлені співробітники поінформовані про початок ремонту (не менше ніж за 1 добу) та закінчення ремонту (негайно після закінчення).

Показники ефективності:
Час простоїв;
Строк служби обладнання;
Витрати на ремонт та обслуговування.

2.2. Входи та виходи процесу, умови початку процесу

Цей розділ описує умови початку та закінчення процесу. Наприклад:

Вхід:службова записка від РП про початок тендеру
Вихід:підписаний договір передано до бухгалтерії, матеріали тендеру передано до архіву.
Термін: …

Умови:
Якщо є обмеження або умови, наприклад:
Тендери проводяться на всі внутрішні та зовнішні роботи на суму понад 100 000 рублів. Роботи у сумі менше 100 000 рублів замовляються РП самостійно без тендера. Порядок укладання договорів описано у регламенті "Укладання договору".

Або якщо початку процесу крім основного входу (умови початку) потрібні додаткові входи: документи, інформація тощо.

2.3. Учасники процесу

2.2.1. Власник процесу – (хто відповідає за результат та хід процесу, див. у глосарії).

2.2.1. Відповідальні за елементи процесу:

2.3. Процедури процесу

Тут зображується послідовність та взаємозв'язок процедур процесу, наприклад:

2.7. Сфери відповідальності учасників

Тут перераховано, хто з учасників за що відповідає, наприклад, так чи у формі матриці розподілу відповідальності:
3. ПравилаЦей розділ включає правила, пов'язані з цим процесом.
Наприклад (приклад шматочка правил із регламенту документообігу):

Сюди співробітники зможуть додавати нові правила, про які вони домовилися. Сюди повинна бути включена інформація з усіх наказів, що належать до цього процесу.

4.Процедури процесу

Цей розділ є описом кожної процедури процесу у вигляді: схема + таблиця операцій + результат + вимоги до проміжних результатів. Наприклад:

Далі йде опис кожної процедури як таблиці: кожна операція описується одним рядком таблиці.
Також у регламенті описуються документи. Вони або описуються після кожної процедури (пишемо вимоги до кожного документа, що згадується у процедурі), або виносяться в один розділ.

Крім вимог до документів, як додатки до регламенту йдуть бланки документів (додатки, бланки, форми тощо надаються Замовником).